Dr. Hans-Jürgen Hillmer
Impulse für die CFO-Agenda 2025
Bekanntlich bietet der Jahresbeginn die Chance, Prioritäten zu setzen und mit frischem Elan die Weichen für den Erfolg zu stellen. Das gilt insbesondere auch für die Finanzchefs: Gefragt sind für CFOs bzw. die ihnen zuarbeitenden Finanzexperten (so insbesondere Bilanzbuchhalter & Controller) Lösungen, mit denen sie Stabilität und Wachstumschancen vereinen sowie auf diesem Weg die Finanzfunktion als strategischen Treiber ausbauen können.
Praxis-Info!
Problemstellung
Auch im wirtschaftlich schwierigen Umfeld des Jahresbeginns 2025 sollten Finanzexperten und deren Chefs – seien es nun kaufmännische Führungskräfte oder neudeutsch die CFOs – die Gelegenheit nutzen, sich als strategische Impulsgeber zu positionieren und aktiv Veränderungen voranzutreiben. Zudem prägt die Einsicht, dass Transformation durch ein mutiges und entschlossenes Vorgehen möglich ist, die neu aufgeflammte Diskussion um Finanzführungsstärke. Statt Risiken zu fürchten, sollte der Fokus darauf liegen, mit einem klaren Kompass Wachstumspfade zu gestalten, Entscheidungsfreude zu zeigen und das Unternehmen resilient aufzustellen. Rita Niedermayr beschreibt in den Insights des österreichischen Controller Instituts vom 9.1.2025, wie die Führungskräfte, die den Kurs aktiv mitgestalten wollen, nicht nur kurzfristige Erfolge erzielen, sondern damit auch nachhaltig den Erfolg ihres Unternehmens sichern können. Die nachfolgende Aufstellung zeigt, dass diese aus österreichischer Perspektive aufgezeigten Einsichten (siehe unter https://insights.controller-institut.at/cfo-agenda-2025-stabilitaet-sichern-wachstum-gestalten/) geeignet sind, auch grenzüberschreitend für deutsche und internationale CFO-Analysen Schwerpunkte abzuleiten.
Lösung
(1) Strategischer Weitblick: Ausgangspunkt ist unter Berufung auf die McKinsey-Umfrage „Toward the Long Term: CFO Perspectives on the Future of Finance“, dass sich der Fokus vieler Führungskräfte deutlich verschoben hat und weiter verschieben wird: 60% setzten schon im Jahr 2024 verstärkt auf die langfristige Ressourcenplanung und eine strategische Allokation (Zuteilung, Zuordnung, Zuweisung) der Finanzmittel. In diesem Zuwachs um 20% im Vergleich zu 2023 kommt zum Ausdruck, dass Unternehmen aktuell nicht nur kurzfristige Ergebnisse verfolgen, sondern Strategiearbeit stärker priorisieren.
Für CFOs ist es nach den Empfehlungen von Rita Niedermayr daher erstens ratsam, einen integrierten Ansatz zu verfolgen, der sowohl eine vorausschauende Szenarioplanung als auch ein stabiles Investitionsmanagement umfasst. Letzteres erfordert es, Investitionen so zu planen, dass langfristige Programme in Bereichen wie Digitalisierung und Talentförderung selbst bei wirtschaftlichen Herausforderungen robust bleiben.
(2) Technologie-Transformation: Zweitens wird der Einsatz moderner Technologien angesprochen: Über den zunehmenden Einsatz von automatisierten Prozessen bis hin zu KI-gestützten Analysen kann es gelingen, den Handlungsspielraum im Finanzbereich erheblich zu erweitern und als entscheidender Performance-Treiber zu fungieren. Hierbei sollten Technologieprojekte priorisiert umgesetzt werden, um nicht in einen „Technologieaktionismus“ zu verfallen. Eine klare Zielsetzung hilft, Ressourcen gezielt auf Projekte mit hohem strategischem Mehrwert zu lenken. Zudem ist eine transparente Erfolgsmessung unerlässlich, um den Fortschritt nachhaltig sicherzustellen. Für CFOs bedeutet das aus Sicht des Controller Instituts:
- Investitionen in datengetriebene Systeme aufbauen: Eine solide Datenbasis und starke IT-Infrastrukturen ermöglichen, automatisierte Prozesse und KI effizient zu integrieren.
- Cross-funktionale Datenplattformen etablieren: Diese fördern den Wissensaustausch und beschleunigen datenbasierte Entscheidungsprozesse.
- Technologiekompetenzen im Team stärken: Eine gezielte Kompetenzförderung der Mitarbeitenden und deren Einbindung in strategische Projekte schafft Innovationskraft und erhöht die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Finanzorganisation.
(3) Resilienzstärkung mittels dynamischer Steuerungsmodelle: Mit neuen dynamischen Steuerungsmodellen erhalten die CFOs Zugriff auf leistungsfähigere Instrumente, mit denen sie ihr Unternehmen auch in unsicheren Zeiten sicher navigieren und Chancen gezielt nutzen können. Unternehmen mit anpassungsfähigen Dashboards und leistungsfähigen KPI-Management-Systemen konnten nachweislich besser auf unvorhergesehene Entwicklungen reagieren. Um auf diesem Weg die Resilienz zu stärken, sollten CFOs folgende Maßnahmen in den Fokus rücken:
- Agiles Reporting etablieren: Relevante Kennzahlen flexibel anpassen, um fundierte Entscheidungen auch in volatilen (schwankungsanfälligen) Phasen schnell treffen zu können.
- Szenario- und Simulationsmodelle nutzen: Potenzielle Entwicklungen durch datenbasierte Analysen vorab durchspielen, um fundierte Handlungsoptionen zu entwickeln.
- Verständnis operativer Treiber fördern: Das Finanzteam sollte neben technologischem Know-how auch ein tiefes Verständnis für interne und externe Einflussfaktoren besitzen, um qualitativ hochwertige Analysen zu liefern.
(4) Checkliste
Um die Herausforderungen in 2025 annehmen und dabei auch ihre eigene Weiterentwicklung fördern zu können, wird den CFOs empfohlen, bestimmte Schlüsselfragen zu stellen, die in der beigefügten Tabelle aufgelistet sind.
| Tabelle: Schlüsselfragen zur Aufstellung der CFO-Agenda 2025 |
| Handlungsbereich | Schlüsselfragen |
Strategische Ausrichtung
| - Ist unsere Finanzstrategie zukunftsorientiert und flexibel genug, um auf Marktveränderungen zu reagieren?
- Wie stark sind Nachhaltigkeitsaspekte und digitale Innovationen bereits integriert?
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Entscheidungsstärke
| - Nutze ich die richtigen Daten und Tools, um fundierte Entscheidungen schnell und sicher zu treffen?
- Berücksichtige ich dabei sowohl operative Effizienz als auch langfristiges Wachstumspotenzial?
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Change-Management
| - Wie begleite ich Veränderungsprozesse im Unternehmen proaktiv, um Widerstände zu minimieren und Akzeptanz zu fördern?
- Wie sorge ich dafür, dass Mitarbeitende den Wandel als Chance sehen und aktiv mitgestalten?
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Kommunikation
| - Vermittle ich komplexe strategische Ziele und finanzielle Entscheidungen klar und überzeugend an Stakeholder?
- Wie fördere ich den Dialog, um Vertrauen und Engagement zu stärken?
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Führungskultur
| - Fördere ich ein Umfeld, das Eigenverantwortung und innovative Ansätze unterstützt?
- Wie gehe ich mit Feedback um und gebe selbst konstruktives Feedback, das Entwicklung ermöglicht?
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Netzwerk und Zusammenarbeit
| - Nutze ich interne und externe Netzwerke effektiv, um Wissen zu teilen und voneinander zu lernen?
- Wie gestalte ich Kooperationen, um die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) des Unternehmens zu stärken?
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Persönliche Resilienz
| - Welche Maßnahmen ergreife ich, um auch unter Druck fokussiert und handlungsfähig zu bleiben?
- Plane ich bewusst Zeiten für Reflexion und Weiterentwicklung ein?
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Praxishinweise: - Insgesamt gesehen können CFOs, die diese Impulse umsetzen, ihre Position als strategische Partner stärken und somit auch in besonders herausfordernden Zeiten die Grundlage für nachhaltiges Wachstum schaffen. Die in der Tabelle aufgeführten Fragestellungen unterstützen die Führungskräfte dabei, ihre Rolle als strategische Treiber weiterzuentwickeln und eine Balance zwischen sicherer Steuerung und zukunftsgerichteter Transformation zu halten.
- Weitere Empfehlungen gehen dahin, ESG (Environmental, Social and Governance, also Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) als Wettbewerbsfaktor stärker herauszustellen und mittels eines umfassenden Talententwicklungsprogramms nicht nur die Leistungsfähigkeit des Teams, sondern auch die Position des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber zu stärken. Positive Leadership spielt dabei eine entscheidende Rolle: Führungskräfte, die auf Vertrauen, Zusammenarbeit und Sinnstiftung setzen, schaffen ein Umfeld, das Eigenverantwortung fördert.
- Zudem wird dazu geraten, über starke Netzwerke entscheidende Vorteile zu sichern: Der regelmäßige Austausch mit internen und externen Stakeholdern (Interessengruppen, z.B. Kapitalgeber, Kreditinstitute, Kunden, Lieferanten, Beschäftigte usw.) eröffnet wertvolle Einblicke. Dies ermöglicht es, praxiserprobte Ansätze zu übernehmen, Herausforderungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und so die Finanzfunktion kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das Institut beruft sich dazu auf Studien, die zeigen, dass Finanzteams mit einem starken Netzwerk besser und schneller auf disruptive (Bestehendes auflösende bzw. zerstörende) Veränderungen reagieren können und zugleich resilienter agieren.
- Ohne persönliches Engagement der Finanzexperten wird all das nicht funktionieren: Dies beginnt mit der Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und sich selbst neue Perspektiven zu erschließen. Dazu gehört, gezielt Wissen zu erweitern – etwa in den Bereichen Digitalisierung, Data Analytics und ESG. Ein weiterer entscheidender Schritt ist der bewusste Umgang mit Feedback. Rückmeldungen als Chance zur Weiterentwicklung zu sehen und gezielt danach zu fragen, hilft nicht nur, blinde Flecken zu erkennen, sondern auch, das eigene Führungsverhalten zu schärfen. Kurz gesagt: Persönliche Entfaltung und unternehmerische Transformation bedingen einander. Wer bereit ist, kontinuierlich zu lernen und sich neuen Herausforderungen zu stellen, bleibt handlungsfähig und kann die Balance zwischen Stabilität und Weiterentwicklung halten. Diese von den Institutsleitern empfohlene Haltung gilt zu Recht als der Schlüssel, um das Unternehmen erfolgreich durch komplexe Marktbedingungen zu steuern.
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Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld
BC 2/2025
BC20250205