Restrukturierung als Steuerungsinstrument

Ein weiterhin herausforderndes Umfeld für Restrukturierungs- und Sanierungsfälle verlangt ein Umdenken: Im aktuellen Umfeld ist Restrukturierung kein rein defensives Kriseninstrument, sondern sollte zunehmend Teil aktiver Unternehmenssteuerung sein.

Praxis-Info!

Problemstellung

Das erste Halbjahr 2026 steht nach dem am 29.7.2026 veröffentlichten W&P Restrukturierungs- und Sanierungsbarometer 01/2026 wirtschaftlich für ein Bild der zähen Stabilisierung – allerdings ohne echte Entwarnung: So ist Deutschland mit einem leichten realen Zuwachs des Bruttoinlandsprodukts (BIP) von 0,3% im ersten Quartal 2026 zwar positiv in das Jahr gestartet, getragen insbesondere von Exporten und einem moderaten Konsumimpuls. Gleichzeitig blieb aber die Konjunktur im Frühjahr 2026 fragil: Frühindikatoren signalisieren eine spürbare Dämpfung, die Industrieproduktion trat zuletzt weitgehend auf der Stelle und die Auftragseingänge blieben im Dreimonatsvergleich verhalten. Auch der Arbeitsmarkt zeigt sich schwach, während die Inflation in Deutschland zwar etwas nachgelassen hat, im Dienstleistungsbereich aber erhöht bleibt.

Österreich zeigt ebenfalls erste Anzeichen einer Erholung, allerdings auf schmaler Basis. Das reale BIP legte im ersten Quartal 2026 um 0,2% gegenüber dem Vorquartal (2025) zu. Für das Gesamtjahr 2026 reichen die aktuellen Prognosen nur zu moderatem Wachstum. Gleichzeitig hat sich der Inflationsdruck zuletzt wieder verstärkt. Auch der Arbeitsmarkt bleibt angespannt, und die Wettbewerbsposition vieler exportorientierter Unternehmen verschlechtert sich weiter.

Damit bleibt das Umfeld für Restrukturierungs- und Sanierungsfälle in beiden Ländern herausfordernd.

Lösung

1. Aufgabenstellungen für Entscheidungsträger

Für Unternehmen bedeutet diese Gemengelage, dass die makroökonomischen Rahmendaten zwar keine akuten Schocksignale mehr wie in den Vorjahren senden, aber auch noch keinen tragfähigen Rückenwind liefern. Hohe Unsicherheit, volatile Energie- und Rohstoffpreise, geopolitische Belastungen und eine insgesamt verhaltene Investitionsdynamik zwingen Unternehmen dazu, ihr Geschäftsmodell, ihre Finanzierung und ihre operative Aufstellung weiterhin kritisch zu hinterfragen. Besonders betroffen bleiben kapitalintensive und exportorientierte Branchen, in denen selbst geringe Nachfrageschwankungen unmittelbare Auswirkungen auf Auslastung, Liquidität und Covenants (Kreditvereinbarungsklauseln) haben.

Gerade darin liegt die zentrale Botschaft des W&P Restrukturierungs- und Sanierungsbarometers für das 1. Halbjahr 2026: Restrukturierung bleibt kein rein defensives Kriseninstrument, sondern ist zunehmend Teil aktiver Unternehmenssteuerung. Wer in einem nur langsam anziehenden Marktumfeld bestehen will, muss frühzeitig Transparenz schaffen, Markt- und Kundenveränderungen ernstnehmen und konsequent an strategischer Relevanz, Effizienz und Finanzierungsfähigkeit arbeiten. Die Zeiten, in denen auf eine schnelle konjunkturelle Erholung gehofft werden konnte, sind vorerst vorbei.

Vielmehr zeigen die Ergebnisse des aktuellen Restrukturierungs- und Sanierungsbarometers ein deutlich verschärftes Bild: Im ersten Halbjahr 2026 sehen 77% der befragten Experten einen weiteren Anstieg der Restrukturierungs- und Sanierungsfälle in Deutschland und Osterreich. Damit hat sich die vorsichtige Stabilisierung, die im dritten Quartal 2025 noch erkennbar war, nicht bestätigt. Besonders betroffen sind erneut Automobilzulieferer, der Maschinen- und Anlagenbau sowie Immobilien- und Projektentwickler. Gleichzeitig nimmt der Druck auch in weiteren industrie- und konsumnahen Branchen zu.

2. Ursachen für zunehmende Krisenfälle

Auffällig ist, dass die Ursachen der Krise nach Einschätzung der Experten weiterhin überwiegend im direkten Einflussbereich der Unternehmen liegen. Managementfehler bleiben mit 60% die wichtigste Krisenursache, gefolgt von Nachfragerückgang mit 50% und einem überholten Geschäftsmodell mit 48%. Hinzu kommt eine deutlich gestiegene Bedeutung der Fixkostenstruktur.

Auch bei laufenden Sanierungsprozessen zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Zielverfehlungen entstehen vor allem durch zu spät gestartete Problemlösung, zu geringe Liquidität, unvorhergesehene Marktentwicklungen und inkonsequente Umsetzung. Gleichzeitig verfügen nach Einschätzung von 89% der Experten viele Unternehmen nicht über ausreichende Krisenfrühwarnsysteme; 80% sehen zudem nur geringe Krisenerfahrung auf Managementebene.

3. Handlungsempfehlungen

Vor dem geschilderten Hintergrund ließen sich seitens der W&P-Studienautoren folgende Empfehlungen ableiten:

• Fremdgeschäftsführungsfähigkeit schaffen: Gerade Familienunternehmen müssen historisch gewachsene Strukturen professionalisieren, Führungs- und Gremienlogiken klären, kaufmännische Steuerungsinstrumente etablieren und die Organisation so aufstellen, dass ein Generationswechsel oder der Einsatz externer Führung tatsachlich gelingen kann. Aktuell entsteht eine Nachfolgelücke als schleichende Krisenursache.

• Geschäftsmodell konsequent rekonfigurieren: Überholte Geschäftsmodelle zählen zu den zentralen Krisenursachen. Entscheidend ist deshalb ein klarer Outside-In-Blick: Unternehmen müssen Kundennutzen, Marktanforderungen, Wertschöpfung und Profitabilität neu zusammenführen und ihre strategische Relevanz aktiv sichern.

• China-Strategie neu ausrichten: Für international aktive Mittelständler reicht reines Derisking nicht aus. Erfolgreich sind Unternehmen, die die neuen chinesischen Wachstumslogiken verstehen, regionale Chancen gezielt nutzen und ihre Wertschöpfung konsequent lokal sowie kundennah ausrichten.

• Marktorientierten CRO einsetzen: Restrukturierung darf nicht nur kosten- und finanzzahlengetrieben sein. Ein vertriebs- und kundenorientierter CRO (Chief Restructuring Officer – Interimsmanager) kann Produktmanagement, Vertrieb, Service und Marketing neu ausrichten, die Top-Line stabilisieren und die Umsetzung der Geschäftsmodelltransformation beschleunigen.

BC 9/2026

BC20260904