Dr. Hans-Jürgen Hillmer
Appell anlässlich einer Schweizer Controller-Fachtagung vom 20.9.2023 in Rotkreuz/Luzern
Für Controller (und Bilanzbuchhalter in ähnlicher Weise) steht bei aller Ungewissheit eines jedenfalls fest: Die Arbeitsweisen verändern sich. Das Controlling-Rollenprofil wird zukünftig ein anderes sein, mit oder ohne Künstliche Intelligenz. Effektive Digitalisierung und wertschöpfende Datennutzung, die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und Nachhaltigkeitscontrolling – das Kompetenzmodell im Controlling unterliegt einem stetigen Wandel und wird immer breiter und anspruchsvoller.
Praxis-Info!
Problemstellung
Das IFZ (Institut für Finanzdienstleistungen, Hochschule Luzern) und der Internationale Controller Verein (ICV) führen jährlich die „Controller Tagung Schweiz“ durch. Sie widmet sich aktuellen Entwicklungen im Controlling und stellt praktische Lösungsansätze im Themenfeld „Controlling“ von namhaften Unternehmen vor.
In diesem Jahr lautete am 20.9.2023 das Schwerpunkt-Thema: „Future Skills im Controlling“. Nach der Begrüßung durch Markus Steiner (ICV-Vorstand) fragte im Eröffnungsvortrag Prof. Dr. Ulrich Egle, ob es mit ChatGPT & Co (generative Künstliche Intelligenz) zu einem Paradigmenwechsel für das Controlling kommen wird. Er ging dazu auf resiliente (anpassungsfähige) Rollenprofile und Kompetenzmodelle im Controlling, einem seit Jahren von ihm verfolgten Forschungszweig, ein.
Eines steht bei aller Ungewissheit jedenfalls fest: Die Arbeitsweisen verändern sich. Das Controlling-Rollenprofil wird zukünftig ein anderes sein, mit oder ohne Künstliche Intelligenz. Deshalb stellt sich eine Fülle von Fragen, so insbesondere, welche Kompetenzen neben dem Controlling-Fachwissen heute und in Zukunft erforderlich sind.
Lösung
Die Gestaltung der zukunftsfähigen Controlling-Organisation stellt CFOs, Controlling-Verantwortliche, Controllerinnen und Controller vor große Herausforderungen. Viele Berufe wird es nach einer McKinsey-Studie in sieben Jahren nicht mehr geben.
Der Referent Egle zitierte eine IBM-Aussage: KI ersetzt keine Jobs, aber Menschen ohne KI-Skills. Bei Mercedes-Benz wird KI als der Booster der Digitalisierung begriffen; man hat deshalb ein großes Weiterbildungsangebot auf den Weg gebracht.
Egle empfahl, die sog. generative KI (GKI) als Werkzeug zu betrachten: Je nach Studie werden damit 20 bis 40% Produktivitätsvorteile erwartet. Es eröffnen sich versteckte Wettbewerbsvorteile für Mitarbeitende. Als Wertbeitrag der GKI nannte Egle 40% der Vertriebsgemeinkosten. Spätestens hier müsse aber das Controlling hinzugezogen werden, um die Erzielung solcher Wertbeiträge auf den Prüfstand stellen zu können. Für das „GKI-Modell Controlling“ sei Orientierung im Sinne einer ganzheitlichen strategischen und operativen Perspektive erforderlich.
Dieses Modell hat vier Dimensionen: Bedeutung für den Einzelnen, für das Team und nach außen bzw. innen. Es ergeben sich verschiedene Handlungsfelder:
- Feld I: Technologie, Aufbauorganisation, Geschäftsmodelle und -prozesse.
- Feld II: Benötigt wird im Unternehmen die Bereitschaft zu Veränderungen; dies erfordert eine Experimentier-, Lern- und Ermutigungskultur. Zu schaffen ist eine Organisation mit einem Nährboden, in dem sich digitale und GKI-Talente entfalten können.
- Feld III: Handlungsfähigkeiten im Sinne von Kompetenzen zur Anwendung von GKI-Systemen, Skills zur Umsetzung von Human-digital-Settings.
Aufzubauen ist ein Kompetenzcluster der persönlichen Fähigkeiten zum souveränen Umgang mit GKI. Im Zentrum steht immer noch das Fachwissen, um GKI-Ergebnisse einordnen zu können. Es ist zu umrahmen mit einem Business-Wissen, mit Anwendungskompetenz, mit Umsetzungskompetenz und mit persönlicher Kompetenz.
Praxishinweise: - In einem weiteren Vortrag befasste sich Dipl.-WP Martin Kühn mit der Rolle des modernen Controllers als betriebswirtschaftlichem Sparringpartner. Er ist CFO der KIBAG Holding AG, im Familienbesitz mit ca. 2.000 Mitarbeitenden, 60 Standorte in der Schweiz, 700 Mio. CHF Umsatz, größter Geschäftsbereich: Tiefbau, daneben Baustoffe – und als weiterer Geschäftsbereich: KIBAG Dienstleistungen mit Reparaturbetrieb, Immobilienverwaltung bis zum Golfplatz. Je nach Geschäftsbereich sind sehr unterschiedliche Controller-Anforderungen zu erfüllen. Er beschrieb die Entwicklung der Rolle des Controllers von einer klassischen Finanzabteilung zum modernen, agilen und mehrwertschaffenden Sparringpartner und Dienstleister anhand seiner konkreten Praxiserfahrungen.
- In der Ausgangslage gab es eine old-fashion-Kultur mit starker Wachstumsorientierung mit vielen Zukäufen, die nur schwierig in die Finanzprozesse zu integrieren waren. Viele manuelle Abrechnungen der Controller wurden im Unternehmen wahrgenommen – durch „Zahlenmenschen, Theoretiker, Verwalter“ ohne „Ahnung vom Geschäft“ erstellt. Dies musste überführt werden in einen Controller, der als Digitalisierer, als Kommunikator mit Empathie (Einfühlungsvermögen), als Stratege und ausgestattet mit einem großen Verständnis vom Geschäft agieren kann.
- Erforderlich war eine komplette Reorganisation des Finanzbereichs, und zwar dezentralisiert wegen der Verschiedenartigkeit der Geschäftsbereiche. Im Ergebnis liegt nun ein hohes Vertrauen gepaart mit hohem Ansehen der Controller vor. Es findet ein regelmäßiger Austausch als Business Partner mit den Profit-Center-Leitern statt.
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Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld
BC 10/2023
BC20231019