beck-aktuell: Herr Tschauder, die Autoren eines White Papers, das auf der Thomson-Reuters-Befragung beruht, rufen mit einer gewissen Dringlichkeit Kanzleien dazu auf, beim Thema KI-Einsatz endlich in die Gänge zu kommen. Die Zeit des "von der Seitenlinie Beobachtens" sei vorbei. Was ist damit gemeint?

Tschauder: Das Thema KI ist gerade in sämtlichen Unternehmen aller Branchen Priorität Nummer eins. Nicht nur in der Rechtsabteilung, sondern in jeder Abteilung. Deshalb steigt intern der Druck auf Rechtsabteilungen, sich auf diesem Gebiet schnell und gut einzubringen. Und sie geben diesen Druck an Kanzleien weiter.

Die Autoren des White Papers machen das an zwei Entwicklungen fest: Erstens sind die Rechtsabteilungen wesentlich schneller, was die Implementierung von Technologie angeht, als die Kanzleien. Und zweitens ergab die Befragung, dass bestimmte Vorreiter-Kanzleien – die Autoren bezeichnen sie als early adopter – bereits wirtschaftlich vom KI-Einsatz profitieren und sich so immer mehr Marktanteile sichern.

"Man sollte das Spielfeld schonmal betreten"

beck-aktuell: Die These lautet also: Wer jetzt nicht anfängt, KI einzusetzen, der wird vom Markt abgehängt, weil er den Rückstand zu den early adopters gar nicht mehr aufholen kann. Was halten Sie davon – auch mit Blick auf den deutschen Markt?

Tschauder: Ich halte das ein Stück weit für eine steile These. KI-Nutzung wird den Rechtsmarkt entscheidend prägen, das steht außer Frage. Aber man muss schauen, wie die Entwicklung ist. Es kann auch ein strategischer Vorteil sein, erst nach zwei bis drei Jahren einzusteigen. So kann man Fehler vermeiden, die andere gemacht haben. Dazu kommt, dass der deutsche Rechtsmarkt bei solchen Entwicklungen immer drei bis fünf Jahre hinter reiferen Märkten wie dem Vereinigten Königreich und den USA ist. Diejenigen, die in Deutschland early adopter sind, kann man an einer Hand abzählen.

Trotzdem: Beim Thema KI findet eine rasante Entwicklung statt. Was früher fünf Jahre gedauert hat, geht heute in zwei Jahren. Um einmal bei der Seitenlinie-Metapher zu bleiben: Jede Organisation sollte wach genug sein, zumindest das Spielfeld schonmal zu betreten, auch wenn sie noch nicht willens ist, gegen den Ball zu treten und ihre Rolle in der Mannschaft einzunehmen.

beck-aktuell: Eine wichtige Auswirkung von KI betrifft die Preisfindung zwischen Kanzlei und Rechtsabteilung. Dass KI das Ende der billable hour sein werde, prophezeien Fachleute seit Jahren. Das White Paper geht noch weiter und spricht von einem ganz neuen ökonomischen Modell. Wird das kommen und wie könnte es aussehen?

Tschauder: Der angebliche "death of the billable hour" wird seit 30 Jahren prophezeit. Bisher hat sie sich doch recht wacker gehalten. Trotzdem beschweren sich Rechtsabteilungen seit Jahren über die steigenden Kosten für externe Rechtsberatung und erhoffen sich durch die KI-Nutzung Effizienzvorteile.

Ich glaube, es wird immer Leistungen geben, die klassisch nach Stunden abgerechnet werden. Ich glaube aber auch, dass ein weiteres ökonomisches Modell neben dieses klassische tritt: Ein Festpreis-Modell. Denn was passiert, wenn man KI und Technologie nutzt? Am Ende des Tages wird man schneller. Wenn die Erledigung einzelner Aufgaben immer weniger Zeit in Anspruch nimmt, wird es unattraktiv, sie anhand von Stunden abzurechnen. Wer mit KI eine Stunde für eine Aufgabe braucht, die früher sechs Stunden in Anspruch genommen hätte, der kann mit  einem Festpreis bestenfalls eine höhere Marge erzielen und die freigewordene Zeit neu kommerzialisieren. Deshalb werden viele Rechtsdienstleistungen einen Produkt-Charakter bekommen und zum Festpreis verkauft werden.

"Es braucht zuallererst einen Kulturwandel"

beck-aktuell: Also ist das Festpreis-Modell die Abrechnungsart der Zukunft?

Tschauder: Zumindest eine Möglichkeit. Es gibt noch weitere, etwa Abo-Modelle oder das sogenannte Value-Pricing. Man muss sich auch genau anschauen, bei welchen Aufgaben KI effektiv eingesetzt werden kann. Das ist nicht überall gleich. Bei manchen Tätigkeiten geht es in Richtung von 80% Zeitersparnis durch KI und bei anderen geht dieser Effekt gegen Null.

Auch eine Mischform ist denkbar, also mehrere Abrechnungsmethoden innerhalb desselben Mandats, das gibt es heute schon. Eine erfahrene Kanzlei etwa, die schon zig M&A-Mandate abgewickelt hat, kennt die repetitiven Elemente eines solchen Mandats sehr genau. Für diese immer gleichen Teile der Mandatsbearbeitung – ob sie nun 30 oder 60% des Mandats ausmachen – kann die Kanzlei einen Festpreis anbieten, weil sie die Kosten aus Erfahrung gut beziffern kann. Die restlichen Tätigkeiten werden ganz klassisch pro Stunde abgerechnet. Für erfahrene Anwälte, die solche Mandate effizient und mithilfe von Technologie erledigen, kann der Festpreis vergleichsweise hoch ausfallen.

beck-aktuell: Wie können Kanzleien diese Preise festlegen?

Tschauder: Die größte Herausforderung für Kanzleien ist ehrlich gesagt nicht so sehr die Preisfindung, sondern eine neue Arbeitskultur. Das Problem ist, dass die klassische Abrechnungsart bei genauer Betrachtung nur aus zwei Zahlen besteht: Anzahl der abrechenbaren Stunden und Preis pro Stunde. Kanzleien wollen beides maximieren.

Wenn man aber mit einem Festpreismodell arbeitet, muss der zeitliche Aufwand für eine Leistung möglichst gering sein. Bestenfalls senkt man auch die sonstigen Kosten, indem man zum Beispiel immer die Person an die Aufgabe setzt, die von ihrer Senioritätsstufe hinreichend dafür geeignet ist.

Wenn man jetzt in eine Organisation hineingeht, die über Jahrzehnte hinweg darauf konditioniert wurde, möglichst viel zu arbeiten und viel wertvolle Zeit in ein Mandat zu investieren, und dann sagt, pass mal auf, du hast drei Stunden für eine definierte Aufgabe –, dann ist das eine komplette Umkehr der gewohnten Herangehensweise. Darauf sind Kanzleien nicht ausgerichtet. Das erfordert zuallererst einen Kulturwandel.

"Wie führt man Kanzleien, die mehr sind als eine Ansammlung von Anwälten?"

beck-aktuell: Dieser Kulturwandel durch KI geht über das Pricing hinaus. Worüber müssen sich Kanzleien noch Gedanken machen?

Tschauder: Natürlich spielen Standardisierung und Knowledge Management mithilfe von KI eine entscheidende Rolle. Mindestens genauso wichtig ist es aber, jetzt schon zu überlegen, welche Fähigkeiten zukünftig gebraucht werden und welche neuen Rollen in der Kanzlei entstehen. Management und Führung werden sich verändern. Auch das ist ein riesiges kulturelles Thema. Wie führen wir unternehmerisch Kanzleien, die mehr sind als eine Ansammlung von Anwälten? In denen vielleicht ein größerer Teil der Belegschaft keine Juristen sind, sondern Analysten und Informatiker? Da werden große Veränderungen kommen.

beck-aktuell: Das White Paper konzentriert sich nicht nur auf Großkanzleien, auch kleinere Einheiten müssen demnach umdenken. Was raten Sie solchen Kanzleien, die nicht zu den early adoptern gehören?

Tschauder: Man wäre manchmal überrascht, wie experimentierfreudig auch kleinere Kanzleien mit weniger als 50 Berufsträgern sein können – auch wenn sie tendenziell tatsächlich nicht zu den early adoptern gehören. Da fehlt es einfach an Zeit, Ressourcen und Investitionsinteresse. Der Druck vonseiten der Mandanten ist auch noch nicht so groß.

Doch Zurücklehnen sollten sie sich deshalb nicht. Stattdessen sollten Sie schauen, was die Großen machen und wie sich das auf eine kleinere Einheit übertragen lässt. Irgendwann werden auch sie eine Entscheidung treffen müssen: Was machen wir mit KI und in welchem Umfang? Diese Entscheidung sollte dann klug vorbereitet sein und informiert getroffen werden. Bei dieser schnellen Entwicklung bedeutet das durchaus, sich einmal in der Woche eine Stunde Zeit zu nehmen und stetig an dem Thema dranzubleiben.

beck-aktuell: Herr Tschauder, vielen Dank für das Gespräch!

Achim Tschauder ist Experte auf dem Gebiet der Legal Operations und berät Kanzleien bei Transformationsprozessen. Er ist zudem Programmdirektor des Legal Operations Campus der Bucerius Law School.

Die Fragen stellte Denise Dahmen.