Die soziale Herkunft bestimmt maßgeblich den Zugang zu Top-Kanzleien. Das zeigt eine Befragung von über 3.500 Juristinnen und Juristen, die der deutsche Soziologe an der London School of Economy (LSE) Asif Butt in Kooperation mit dem Branchenmagazin Juve erstellt und ausgewertet hat.

Demnach rekrutieren Wirtschaftskanzleien fast ausschließlich Menschen aus privilegierten Verhältnissen. Die Vielfalt nehme in den elitären Zirkeln der Wirtschaftskanzleien mit jeder Karrierestufe ab, das gelte für Frauen ebenso wie für Menschen mit Migrationshintergrund, heißt es in der Studie.

Die Untersuchung zeigt allerdings nicht nur Homogenität auf, sondern auch erhebliche Unterschiede, und zwar zwischen den Generationen. Der Generationenkonflikt zeige sich in den Kanzleien nicht nur in unterschiedlicher Aufopferungsbereitschaft, sondern vor allem in der Erwartung an Führung. Butt leitet aus seinen Erkenntnissen Handlungsempfehlungen mit Geschäftsrelevanz für die Kanzleien ab.

Sogar für Eliteberufe außergewöhnlich exklusiv

Die Untersuchung von Butt zeigt, dass Großkanzleien deutlich homogener sind als andere Eliteberufe. Demnach stammen 85% der Anwältinnen und Anwälte in Wirtschaftskanzleien aus der höchsten sozialen Klasse – definiert als Kinder von Eltern, die in Top-Berufen tätig sind oder waren. Zu dieser Gruppe zählt Butt klassische Berufe der höheren Dienstklasse wie Ärzte, Geschäftsführerinnen, höhere Verwaltungsbeamte ebenso wie die niedere Dienstklasse mit Ingenieuren, Lehrerinnen oder Journalisten.

Aus der Mittelschicht stammt in Kanzleien nur 8% der Anwaltschaft, aus Arbeiterfamilien kommen lediglich 7%. Laut Butt ist das nicht nur im Vergleich mit der deutschen gesamten Erwerbsbevölkerung, sondern auch mit anderen Eliteberufen außergewöhnlich – und zwar außergewöhnlich exklusiv: Unter Ärztinnen, Geschäftsführern oder höheren Verwaltungsbeamtinnen stammten rund 46% der Beschäftigten aus Mittelschichtsfamilien.

Butt identifiziert ein überdurchschnittlich ausgeprägtes Muster sozialer Reproduktion: Der Zugang zu den Top-Kanzleien bleibt in hohem Maße an Herkunft gebunden. Anders als in anderen Eliteberufen eröffneten sie nur in begrenztem Maße Chancen für sozialen Aufstieg und verfestigten so die soziale Ungleichheit im Arbeitsmarkt.

Juristenkinder: Mikroklassenreproduktion

Eine weitere bemerkenswerte Zahl: Jeder fünfte Anwalt hat mindestens ein juristisch ausgebildetes Elternteil – bei Equity-Partnern sogar 23%. Die Wahrscheinlichkeit, eine Karriere in einer Großkanzlei einzuschlagen, sei für Juristenkinder signifikant höher als für andere ohne diese familiäre Vorprägung.

Der Befund verweise auf das Konzept der Mikroklassenreproduktion, heißt es in der Erhebung: Nicht nur große Klassen wie Oberschicht oder Arbeiterschicht vererbten sich, sondern auch berufsspezifische Mikroklassen wie Juristen oder Ärztinnen.

Juristenfamilien gäben kulturelles und soziales Kapital weiter – etwa Netzwerke, Habitus und eine juristische Denkweise. Die Interviews zu dieser Studie zeigten zudem, dass Kinder durch frühe Praxiserfahrungen und die alltägliche Präsenz juristischer Fachliteratur und Gespräche im Familienumfeld früh mit dem Feld vertraut würden.

Je höher, desto männlicher und weißer

Den Trend zur Homogenität macht Butt auch in Bezug auf Geschlecht und Herkunft aus, und das mit abnehmender sozialer Durchlässigkeit, je höher es auf der Karriereleiter geht: Während sich unter den Associates noch 45% Frauen fänden, seien nur noch 13% der Equity-Partnerinnen und -Partner weiblich.

Auch der Anteil von Juristinnen und Juristen mit Migrationshintergrund sinke von rund 20% auf Associatelevel auf etwa 10% auf Equity-Partner-Level. Auffällig sei auch, dass unter den Anwältinnen und Anwälten mit Migrationsgeschichte kaum welche aus den klassischen Gastarbeiterländern stammten – es fänden sich etwa ebenso viele französischstämmige wie türkischstämmige Anwälte und Anwältinnen (jeweils unter 1%).

Ein Migrationshintergrund sei daher nicht gleichzusetzen mit strukturell benachteiligten oder bildungsfernen Milieus, und internationale Vielfalt in Kanzleien bedeute nicht zwangsläufig soziale Vielfalt.

Doch recht heterogen: Die Generationen

Vielleicht keine Vielfalt, doch aber eine erhebliche Unterschiedlichkeit macht die Studie am Alter der Anwältinnen und Anwälte fest. Unterschiedliche Sozialisationen prägten die Erwartungen an Arbeit und Führung. Die Partnerschaft stamme überwiegend aus der Generation X oder den Babyboomern; für sie sei Karriere eng mit Loyalität, Disziplin und nahezu unbegrenzter Verfügbarkeit verbunden. Aufstieg bedeutet für sie, lange Arbeitszeiten und ständige Präsenz als Selbstverständlichkeit zu akzeptieren.

Die jüngere Generation der Associates, vor allem Millennials und zunehmend auch Angehörige der Generation Z, verfolge dagegen ein anderes Arbeitsverständnis. Sie lege Wert auf Work-Life-Balance, Transparenz, Sinnhaftigkeit und persönliche Entwicklung. Während Partner und Partnerinnen Autorität und klare Hierarchien betonten, erwarteten Jüngere eine Führungskultur, die auf Feedback, Empathie, Mentoring und psychologische Sicherheit setze.

Mit dem Eintritt der Generation Z verschärfe sich dieser Wandel sogar noch weiter. Nur ein kleiner Teil von ihnen strebe Führungspositionen an; für sie stünden Stabilität, Sicherheit und persönliche Entwicklung im Vordergrund. Rund die Hälfte wünsche sich gezieltes Mentoring. Für Kanzleien bedeutet das laut Butt: Die klassische Erwartung von Totalverfügbarkeit stößt zunehmend an Grenzen.

Mit Scorecards breiter rekrutieren

Der Soziologe Butt bezeichnet diese Themen als "längst nicht mehr nur akademische Debatten". Er zeigt sich irritiert, dass soziale Mobilität und Generationenkonflikte in Deutschland noch immer ein Randthema seien, während sie in London längst strategisch debattiert würden.

Jeder Associate-Abgang verursache Kosten – Exit-Interviews lieferten Daten, um diese zu senken. So könne man auch die Reputation der Kanzlei verbessern, da viele Mandantinnen und Mandanten zunehmend auf Diversity und ESG achteten. Schließlich steigere eine generationensensible, menschenorientierte Führung die Motivation, Zusammenarbeit und Effizienz von Kanzleien.

Butt empfiehlt den Juristinnen und Juristen, ihr Recruiting breiter aufzustellen und soziale Herkunft systematisch mitzudenken. Sogenannte Scorecards könnten neben Noten auch Resilienz, Motivation oder First-Generation-Erfahrungen berücksichtigen. Stipendienprogramme und gezielte Förderung von Nachwuchsjuristinnen und -juristen ohne akademischen Hintergrund sollen den Talentpool erweitern.

In der Führungskultur sei zudem ein Umdenken erforderlich. Kanzleien sollten sich von rein autoritären Modellen lösen und generationensensible Elemente integrieren: Feedbackzyklen, strukturierte Entwicklungsgespräche und Mentoring-Programme. Leadership-Akademien könnten Partnerinnen und Counsel für diese Aufgaben schulen. Darüber hinaus sei es wichtig, Teamkultur sichtbar zu machen: etwa durch Associate-Befragungen, Exit-Interviews und Audits.

Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer Befragung aus dem Jahr 2021 von mehr als 3.500 Anwälten und Anwältinnen aus den 100 umsatzstärksten Kanzleien in Deutschland, ergänzt durch rund 50 Interviews mit Partnerinnen und Associates. Es seien quantitative Analysen zu Herkunft, Karrierewegen und Arbeitskultur erhoben sowie qualitative Fallbeispiele erstellt worden, heißt es darin.