beck-aktuell: Frau Stoffers, Sie sind schon viele Jahre in der juristischen Personalberatung tätig. Was sind die Hauptgründe, weshalb Partnerinnen und Partner heute die Kanzlei wechseln?
Isabell Stoffers: Wechsel auf Partnerebene gab es schon immer. Das ist kein neues Phänomen. Was sich verändert hat, ist die Dynamik. Früher war ein Wechsel selten. Heute wird ein Wechsel nicht mehr als Tabubruch wahrgenommen, sondern eher als normaler Bestandteil einer beruflichen Entwicklung. Obwohl die meisten Partnerinnen und Partner den Wechselwunsch seit Monaten oder Jahren in sich tragen, wird aber kaum über die Ursachen gesprochen.
Entgegen dem Vorurteil ist Geld fast nie ein Grund für einen Wechsel. Der wichtigste Grund ist vielmehr die schwindende Identifikation: Die Sozietät wird nicht mehr als Heimat wahrgenommen. Man erlebt Fusionen, Namenswechsel, neue Managementstrukturen und Renditevorgaben – und jede Veränderung reißt ein Stück Kultur mit sich.
"Mitgestaltung ist sinnstiftend"
beck-aktuell: Welche Rolle spielen denn "softe" Faktoren wie fehlende Mitgestaltungsmöglichkeiten?
Stoffers: Eine sehr große. Viele Partnerinnen und Partner sind unternehmerisch geprägt. Sie wollen nicht nur juristisch arbeiten, sondern gestalten und mitentwickeln. Genau dieses Element geht in vielen Kanzleien verloren – besonders in großen, internationalen Sozietäten.
Viele berichten mir, dass wichtige Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen werden. Fusionen, Abrechnungsmodelle, Teamzuschnitte – all das passiert oft ohne echte Einbindung. Für Partnerinnen und Partner, die seit 15 oder 20 Jahren in der Kanzlei tätig sind, ist das ein schwerer Bruch. Mitgestaltung ist ein zutiefst identitätsstiftender Bestandteil der Partnerschaft. Wenn sie wegfällt, fühlen sich manche wie Angestellte, obwohl sie formal Partner sind. Und das führt zu hoher Frustration.
beck-aktuell: Work-Life-Balance spielt in der heutigen Arbeitswelt eine große Rolle. Trifft das auch auf die Partner-Ebene zu?
Stoffers: Absolut. Die neue Partnergeneration hinterfragt das traditionelle Modell. Früher galt: Wer Partner wird, arbeitet viel, verdient viel und ordnet das Privatleben der Kanzlei unter. Der jüngeren Generation reichen Status und Einkommen nicht mehr. Sie stellen größere Fragen: Wie viel Sinn hat meine Tätigkeit? Passt die Kanzleikultur zu meinem persönlichen Verständnis von Arbeit?
Das ist kein oberflächliches Lifestyle-Thema. Viele wollen nicht mehr jeden Abend bis zehn oder elf im Büro sein, sondern den Tag anders strukturieren. Sie wollen beispielsweise die Flexibilität, abends ihre Kinder ins Bett zu bringen und danach im Homeoffice weiterzuarbeiten.
"Frauen halten sich mit Kritik zurück"
beck-aktuell: Gibt es beim Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familien Unterschiede zwischen Partnerinnen und Partnern?
Stoffers: In der jüngeren Generation sind die Unterschiede viel kleiner. Männer und Frauen teilen Verantwortung deutlich gleichberechtigter auf. Viele Paare organisieren Familien- und Berufsleben als Team. Ich höre von Partnern genauso wie von Partnerinnen: "Ich möchte mein Kind um 17 Uhr aus der Kita abholen."
Trotzdem gibt es bei Frauen häufiger eine tiefe innere Verantwortung für Familiäres. Auch die Zurückhaltung im Umgang mit Kritik ist bei Frauen oft stärker. Viele meinen, sie müssten mit Fleiß überzeugen. Sie hoffen darauf, dass dies irgendwann anerkannt wird. Häufig passiert das aber nicht. Dann sind Enttäuschung und Frust groß – und ein Wechsel vorprogrammiert.
beck-aktuell: Sie beraten Partnerinnen und Partner aller Altersstufen und Senioritäten. Gibt es bei der Wechselmotivation Unterschiede zwischen jüngeren und erfahrenen Personen?
Stoffers: Definitiv. Bei vielen geschieht nach drei bis fünf Jahren der erste innere Stopp: Man fragt sich, ob man sich mit der Kanzlei identifiziert, ob die Kultur passt, ob der eigene Weg dort sinnvoll ist. Das ist die Phase, in der viele zum ersten Mal reflektieren, ob sie sich langfristig dort sehen. Die jüngere Generation geht sensibler mit ihrer Karriereplanung um. Sie überlegt genau, ob und wann ein Wechsel sinnvoll ist. Sie schaut auch stärker auf Perspektiven: Habe ich hier überhaupt eine reale Chance?
Die ältere Generation dagegen denkt anders. Da geht es häufig um Themen wie Vertrauensverlust, Enttäuschung, fehlende Wertschätzung oder das Gefühl, nicht mehr gestalten zu können. Oft kommt hinzu: "Wie möchte ich die letzten zehn bis fünfzehn Berufsjahre verbringen?" Manche wollen ein kleineres Setting, weniger Kanzleipolitik, mehr Ruhe.
"Viele Kanzleien reagieren erst, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt"
beck-aktuell: Wie reagieren Kanzleien, wenn ein Wechselwunsch konkret wird?
Stoffers: In der Regel überrascht. Das ist fast schon ein Muster. Selbst wenn es über Jahre Warnsignale gab, reagieren viele Sozietäten erst, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Dabei hätten sie viel früher erkennen können, dass etwas im Argen liegt.
Ich glaube, regelmäßiges, ehrliches Zuhören findet zu selten statt. Aber genau das wäre entscheidend: nicht erst im Exit-Gespräch sprechen, sondern viel früher. Wenn ein ganzes Team geht, hat es davor viele Momente gegeben, in denen man hätte reagieren können, um einen Wechsel zu verhindern.
beck-aktuell: Kommunikation braucht immer ein Gegenüber. Tragen auch die Partnerinnen und Partner Verantwortung dafür, dass ihre Unzufriedenheit so spät bemerkt wird?
Stoffers: Ja, zum Teil. Viele sprechen nicht früh genug. Einige haben Angst, dass Kritik ihnen negativ ausgelegt wird. Andere glauben, sie müssten alles über Leistung und Fleiß kompensieren. Und wieder andere wissen gar nicht, wie und wo sie ihre Zweifel adressieren sollen. Frauen sind in dieser Hinsicht oft zurückhaltender. Sie versuchen, noch mehr zu leisten – anstatt zu sagen: "Wie sieht meine Perspektive aus?" Nicht selten kommt es dann erst im Gespräch mit mir zum ersten offenen Austausch.
"Teamwechsel sind Normalität geworden"
beck-aktuell: Sie hatten erwähnt, dass auch ganze Teams die Seite wechseln. Passiert das heute häufiger und wie kommt es dazu?
Stoffers: Die Größe und Häufigkeit solcher Teamwechsel haben aus meiner Erfahrung in den letzten Jahren zugenommen. Früher wechselten einzelne Partnerinnen und Partner, heute sind es komplette Praxisgruppen. Auch hier ist die gesunkene Identifikation mit dem Job ein häufiger Grund. Wenn eine Kanzlei primär als Plattform und nicht als Heimat wahrgenommen wird, ist das Zugehörigkeitsgefühl geringer.
Partnerinnen und Partner mit einem starken Mandatsstamm und einem eingespielten Team nehmen beides einfach mit – und arbeiten beim neuen Arbeitgeber ab Tag eins nahezu identisch weiter. Das ist für die neue Kanzlei sehr attraktiv. Aber: Es führt zu einer Form von Austauschbarkeit. Wenn Teamwechsel zur Normalität werden, sinkt die Bindung. Und die Gefahr steigt, dass sie beim nächsten Anlass erneut weiterziehen.
beck-aktuell: Was wiegt in diesen Fällen schwerer: der Verlust des Wissens durch den Abgang der Anwältinnen und Anwälte oder der Verlust des Mandantenstamms, weil dieser ebenfalls mitgenommen wurde?
Stoffers: Beides ist katastrophal. Der Weggang eines Teams reißt große fachliche Lücken. Bestimmte Beratungsfelder können in der Kanzlei zunächst vielleicht gar nicht mehr angeboten werden. Gleichzeitig ist der Abfluss von Mandantinnen und Mandanten natürlich ein direkter wirtschaftlicher Schaden. Viele vergessen, dass auch interne Strukturen zusammenbrechen: Prozesse, Routinen, interne Kommunikation.
"Niemand wechselt, der nicht wechseln möchte."
beck-aktuell: Es gibt kritische Stimmen, die sagen, Headhunter befeuern den lateralen Wechsel erst recht. Wie sehen Sie das?
Stoffers: Ich kann da nur für mich sprechen: Die meisten Partnerinnen und Partner kommen zu mir – nicht umgekehrt. Viele suchen erst einmal nur einen Sparringspartner. Jemanden, der zuhört, der reflektiert, der ehrlich sagt: "Das passt gerade" oder "Das passt nicht."
Wenn eine Kanzlei mich mandatiert, spreche ich natürlich aktiv Personen in passenden Positionen an – aber auch dann gilt: Niemand wechselt, der nicht wechseln möchte. Ich rate sogar erstaunlich oft von einem Wechsel ab, wenn ich sehe, dass der Zeitpunkt nicht gut ist oder die Motivation nicht klar.
Viele Partnerinnen und Partner fühlen sich sehr allein mit ihrer Entscheidung. Sie wissen nicht, mit wem sie sprechen sollen – intern trauen sie sich nicht, extern wollen sie nichts überstürzen. Wenn sie dann bei mir sitzen, sind sie oft erleichtert, einfach einmal laut denken zu dürfen. Ohne Druck, ohne Verpflichtung, ohne sofortige Konsequenzen.
beck-aktuell: Manchmal hört man auch, Personalberatungen würden den Berufstätigen "Flausen in den Kopf setzen" – beispielsweise bezüglich des zu erwartenden Gehalts. Gibt es auch auf Partnerebene unrealistische Erwartungen?
Stoffers: Eigentlich nicht. Das ist eher ein Thema bei Junganwältinnen und Junganwälten. Auf Partnerebene haben die meisten genug Lebenserfahrung, um realistisch zu sein. Es geht nicht um Firmenwagen oder bestimmte Summen. Es geht um Kultur, Teamgeist, Perspektiven und ein Arbeitsumfeld, das passt.
"Gutes Offboarding ist vor allem ein Zeichen an die, die bleiben"
beck-aktuell: Sie erwähnten, dass Kanzleien oft zu spät reagieren und einen Partnerwechsel nicht mehr verhindern können. Warum spielt es auch eine Rolle, wie man auseinandergeht?
Stoffers: Weil es ein wichtiges Signal an die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen ist. Ein wertschätzender Umgang, transparente Kommunikation und ein geordneter Übergang zeigen: Die Kultur steht. Wenn das Offboarding aber respektlos oder chaotisch ist, entsteht sofort Unruhe. In kleineren und mittelgroßen Kanzleien kann das sogar zu einem Strudel führen, der weitere Abgänge beschleunigt.
beck-aktuell: Die Rechtsbranche befindet sich gerade in einem großen Umbruch, Legal Tech und KI werden immer wichtiger. Wie beeinflusst das den Markt und wie sieht die Partnerschaft der Zukunft aus?
Stoffers: Wir stehen vor einem strukturellen Umbruch. Viele Kanzleien stellen – unter anderem wegen KI – weniger Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger ein. Das bedeutet langfristig: Weniger Nachwuchs, weniger Mittelbau, weniger Partnerinnen und Partner. Die, die schon etabliert sind, werden dadurch wertvoller. Und es entstehen ganz neue Rollen: Legal Engineers, Projektmanager, digitale Schnittstellenfunktionen. Manche dieser Rollen schaffen enorme Werte – sie optimieren Prozesse und sparen Zeit und Geld.
Ich glaube, dass wir alternative Karrierewege viel stärker sehen werden. Nicht jeder will oder muss Equity Partner sein. Counsel-Modelle, hybride Rollen, technische Rollen – all das wird stärker an Bedeutung gewinnen. Und manche Kanzleien werden ihre Partnerschaft vielleicht für völlig neue Profile öffnen.
beck-aktuell: Vielen Dank für das Gespräch!
Isabell Stoffers ist Juristin und seit 2022 Partnerin bei Indigo Headhunters in Frankfurt am Main. Sie verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der juristischen Personalberatung und ist spezialisiert auf die Begleitung lateraler Partnerwechsel in Wirtschaftskanzleien. Hier berät sie sowohl wechselwillige Partnerinnen und Partner als auch Kanzleien bei der strategischen Weiterentwicklung ihrer Partnerstruktur.
Das Gespräch führte Dr. Jannina Schäffer
