Restrukturierungs- und Sanierungspraxis in unruhigem Fahrwasser


 

Anlässlich der diesjährigen BDU-Fachkonferenz Sanierung zeigte sich der Vorsitzende des BDU-Fachverbands Sanierungs- und Insolvenzberatung Burkhard Jung am 4.3.2022 hinsichtlich der Marktaussichten in der Restrukturierungsbranche vorsichtig optimistisch. Nachdem zuletzt Corona lange alles überlagert hatte, ist nun überraschend der Russland-Krieg in der Ukraine ein Ereignis mit noch völlig unabsehbaren Auswirkungen. Erste Mandanten berichteten bereits nach wenigen Kriegstagen über Zahlungsausfälle.

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Vor dem aktuell dramatisch geänderten Problemhintergrund ist zu erwarten, dass Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse schon bald einen deutlich erweiterten Anwendungsbereich finden. Für die zahlreich vor Ort im Grandhotel Petersberg in Königswinter anwesenden bzw. online hinzugeschalteten Finanzexperten, Berater, Banker, Insolvenzverwalter, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer war es nicht verwunderlich, dass das eigentlich geplante Eröffnungsthema „Soziale Marktwirtschaft in NRW – Wie eine erfolgreiche Transformation gelingt“ von Lutz Lienenkämper MdL, Minister der Finanzen des Landes NRW, den aktuellen Entwicklungen angepasst wurde: „2022 sind wir in einer anderen Welt aufgewacht. Der Angriff Putins auf die Ukraine ist auch ein Angriff auf die Friedensordnung in Europa.“

Trotz aller internationalen Umstände gelte es aber auch, die Probleme vor Ort zu lösen. Liebenkämper berichtete, wie es in den letzten Jahren gelungen sei, eine neue Finanzarchitektur in NRW zu schaffen. Mit einem Risikoschirm von bis zu 25 Mrd. € konnten ab 2020 die direkten und indirekten Folgen der Corona-Pandemie zumindest abgemildert werden; bis jetzt wurden etwa 13 Mrd. € abgerufen. Wichtig sei für Maßnahmen wie den Brückenbau eine Rückführung der Genehmigungserfordernisse und ein Überdenken der Besteuerungssystematik, insbesondere bei Thesaurierungen sei eine niedrigere Besteuerung erforderlich. Auf der Agenda stehe selbstverständlich nun erst recht der energiepolitische Strukturwandel. Transformation werde das New Normal sein. Um so wichtiger ist es, einen Blick auf die am 4.3.2022 diskutierten Lösungsansätze zu werfen. Das betrifft nachfolgend die Renaissance (Wiedergeburt) der operativen Restrukturierung, die Geschäftsmodellentwicklung und den mit dem StaRUG (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz, siehe hier) erweiterten Instrumentenkasten.

 

 

Lösung

(1) Eine Renaissance der operativen Restrukturierung erwarten Georgiy Michailov, Struktur Management Partner GmbH, und Prof. Dr. Henning Werner, SRH Heidelberg. Die Bestandszeit von Unternehmen habe sich in den letzten Jahrzehnten von durchschnittlich 60 Jahren auf 18 Jahre reduziert; die Entwicklung dürfte auf unter 10 Jahre gehen. Das gab ihnen die Basis, um Kernhypothesen und Handlungsbedarfe abzuleiten, die letztlich zur radikalen operativen Restrukturierung als Königsdisziplin führen. Zu überwinden sind blockierende Management-Bias (Vorurteile), nämlich die Vergangenheitsgläubigkeit, die Selbstüberschätzung (Trump, Putin) und die Irrationalität im Umgang mit Verlusten (z.B. zu starke Bindungen an Entscheidungen der Vergangenheit, Angst vor einem Versagen). Wichtig ist dann das Management von Veränderungen; denn bei langfristigen Vorhaben (mehr als 18 Monate) liegt die Erfolgsquote im deutschen Mittelstand nur bei 53%, bei kurzfristigen Projekten (< 6 Monate) hingegen bei 75%. Die Referenten empfehlen einen Dreiklang wirksamer Umsetzung:

  • Fehlen klare Strukturen, droht Chaos.
  • Bindet man die Menschen nicht richtig ein, macht sich Technokratie breit.
  • Fehlt die Performance-Orientierung, bleibt die Umsetzung wirkungslos.

Erforderlich ist eine ROADMAP:Reorganisationsteam zusammenstellen, Organisationsdesign festlegen, Aktionsplan operationalisieren, Deadlines definieren, Maßnahmen-Controlling implementieren, Akzeptanz erzeugen und Praxistauglichkeit sicherstellen.

(2) Dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle kein Hexenwerk ist, beschrieb Annabell Pehlivan (Turnaround-Innovation e.U.). Neues entstehe oft aus Krisen, die Unternehmen zu mehr Kreativität zwingen und zu Innovationen anstoßen. Geschäftsmodellinnovationen sind es, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen (Beispiele: airbnb, Nespresso). Über 60% aller Unternehmer gehen – so die von Pehlivan in Bezug genommene Studienbasis – davon aus, dass ihr Geschäftsmodell in den kommenden Jahren einen grundlegenden Wandel erfahren wird.

Herausforderung 1 besteht im Abkoppeln von der dominanten Logik. Eine weitere Herausforderung zeigt sich in der Praxis sehr häufig in einer fehlenden systematischen Vorgehensweise. Die 4-Phasen-Systematik der Referentin besteht

  • in der Ausgangsanalyse,
  • im Ideations-Prozess: Create,
  • in der Integration: Tests auf Umsetzbarkeit,
  • in der Implementierung: Business-Plan und Markteinführung.

Ist insoweit das neue Geschäftsmodell entwickelt und implementiert, schließt sich regelmäßig eine weitere Herausforderung an, die in dem Mut besteht, den (ggf. auch erfolgreichen) Status quo infrage zu stellen.

 

 

Beispiel:

Mehrere Praxisbeispiele belegten die Anwendbarkeit dieses Regelkreises, insbesondere ein von Corona gebeuteltes Unternehmen: Österreichs größter Messebauer verlor nahezu seinen gesamten Umsatz und damit die Grundlage des Geschäftsmodells. Allerdings ließen sich die Belegschaft und Geschäftsleitung von der Krise nicht unterkriegen und arbeiteten gemeinsam mit dem Team an innovativen, neuen Geschäftsmodellen. Viele neue Geschäftsmodell- und Produktideen wurden entwickelt, geprüft und in Konzepte und nächste Umsetzungsschritte mit Blick auf die momentane Krisensituation der Branche überführt. So entstanden vier neue Bereiche: Digital Stage, Tiny Homes, Wooden Bikes und Safety Line.

 

 

(3) Aktueller Instrumentenkasten in der Restrukturierung: Im Programmpunkt „Trends und aktuelle Instrumente in der Restrukturierung“ stellte Reinhard Willemsen (Luther Rechtsanwaltsgesellschaft) einführend im Impulsreferat zur Diskussion, dass sich die Kreditwürdigkeit der Unternehmen in der Corona-Krise verschlechtert habe. Es gelte der Erfahrungssatz: Je früher Unternehmen aktiv werden, desto größer sind die „Überlebenschancen“. Es komme jedenfalls immer darauf an, Krisensituationen objektiv zu sehen. Es entwickelte sich eine lebhafte Podiumsdiskussion insbesondere zur StaRUG-Anwendung in 2021/2022. Burkhard Jung (Restrukturierungspartner) betonte, dass bisher nicht allzu viel passiert sei, vielleicht ändere sich das, wenn KfW-Mittel fällig werden. Dr. Sylwia Maria Bea (Norton Rose Fullbright) warnte, man dürfe nicht zu ungeduldig sein und solle dem jungen Instrument noch eine Chance geben. Sie habe drei Fälle begleitet. Es werde aber nicht zu massenhaften Anwendungen kommen. Typischer Fall sei die Umgehung eines Akkordstörers. Es könne auch ein Beratungsfehler sein, die StaRUG-Variante nicht abzuwägen.

Als Bankenvertreter betonte Dr. Thomas Dohrmann (Hamburg Commercial Bank AG), dass das Thema bankenseitig angenommen worden sei, aber keine große Bedeutung habe. Es sei nur ein Instrument für die finanzielle Restrukturierung – und auch das nur in bestimmten Konstellationen. Oft sei parallel eine operative Restrukturierung erforderlich. Falsch kalkulierte Projekte werde man dadurch eben nicht los. Der als „Zaungast“ zugeschaltete Diskussionsteilnehmer Prof. Dr. Lucas F. Flöther hält die geringe Zahl nicht für so aussagekräftig. Mögliche StaRUG-Fälle werden oft im Vorfeld abgefangen. Es sei als zusätzliches Instrument ein Beitrag zur Verbesserung der Sanierungskultur.Dohrmann unterstützte das und betonte zudem die Wichtigkeit von Krisenfrüherkennungssystemen im Mittelstand. Es komme meist nur auf 3 bis 4 zentrale Indikatoren für Kernrisiken an. Jung forderte dazu eine Intensivierung der Planungsaktivitäten: Planung, Planung, Planung. Sylwia Maria Bea sah Schwierigkeiten, den Schaden aus nicht erfolgter oder nicht rechtzeitiger Krisenfrüherkennung zu beziffern. Flöther betonte dennoch die Wirkung des Haftungsrisikos, vor allem bei Unternehmen, die bisher jegliche Planungskultur vermissen lassen. Er erwartet über kurz oder lang eine starke Zunahme der Insolvenzzahlen.

 

 

Praxishinweise:

  • Viel Beachtung fand auch ein Bericht über einen in Entwicklung befindlichen BDU-Leitfaden zur Struktur einer Eigenverwaltungsplanung. Der Inhalt folgt dem Aufbau von § 270a InsO n.F.: Der für den Finanzplan vorgesehene Zeitraum von sechs Monaten erscheint aus Sicht des BDU als zu kurz bemessen (eher 6+, je nach Sachverhalt in Wochen- und Monatsdarstellung). Erforderlich sind eine Liquiditätsplanung sowie eine insolvenzlich angepasste GuV. Die wichtigsten Finanzströme sollten einzeln und nicht aggregiert (zusammengefasst) ausgewiesen werden. Im nach § 270a InsO (Eigenverwaltungsplanung) vorzulegenden Konzept haben eine Unternehmensdarstellung und die Benennung von Krisenursachen (Krisenpfadmodell) zu erfolgen. Ziele und Leitbild des Verfahrens (ggf. auch Schutzschirm) sind zu beschreiben und um Maßnahmen im Verfahren zu ergänzen (leistungswirtschaftlich, finanziell, insolvenzlich), auch unter Nennung der Beiträge Dritter.
  • Weitere Strukturpunkte des Leitfadens werden den Verhandlungen mit Gläubigern, dem Nachweis insolvenzrechtlicher Fähigkeit, der Verfahrensvergleichsrechnung und ergänzenden Erklärungen gewidmet sein. Letztere betreffen den Zahlungsverzug, diverse Verbindlichkeiten und Offenlegungspflichten sowie die Gläubiger-Zustimmung zur Eigenverwaltung.
  • Da der vorstehend skizzierte Leitfaden für eine Eigenverwaltungsplanung gemäß § 270a InsO schon im Mai verabschiedet werden soll, könnte es sich aufgrund der offensichtlichen Themennähe für Berufe wie Bilanzbuchhalter/innen und Controller/innen anbieten, eine Teilnahme an der nächsten BDU-Fachkonferenz Sanierung zu erwägen, die im Frühjahr 2023 in Bonn voraussichtlich wieder in gewohnter Umgebung auf dem Petersberg in Bonn/Königswinter stattfinden wird. Wie immer sind neben BDU-Mitgliedern auch Experten aus den verschiedenen Restrukturierungs- und Sanierungsdisziplinen willkommene Gäste.

 

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

 

BC 4/2022