Handlungsdruck im Mittelstand


 

Die aktuelle Gemengelage in Form von spezifischen Krisenherden und allgemeinem Transformationsdruck trifft den Mittelstand zwar hart. Studienbasierte Praxisaussagen zeigen aber auch die KMU-spezifische Wandlungsfähigkeit auf, um gerade in Zeiten sich verändernder Rahmenbedingungen ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu wahren.

In der nachfolgend skizzierten Perspektive wird der aus einer DZ-Studie abgeleitete Handlungsdruck mit spezifischen Restrukturierungserfahrungen zusammengeführt, um Wege zur Bewältigung der Herausforderungen aufzeigen zu können.

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Die aktuell besonders notwendige Wandlungsfähigkeit mittelständischer Unternehmen ist nach Einschätzung von Stephan Ortolf, Leiter des Firmenkundenzentralbereichs der DZ Bank, „eine der großen Stärken des Mittelstands“. Er hat seine Überzeugung aus einer soeben abgeschlossenen DZ-Studie gewonnen, über die die F.A.Z. vom 10.11.2022 (S. 16) unter der Headline „Krise zwingt Mittelstand zum Handeln“ berichtet. Es handelt sich um eine Befragung von rund 1.000 Inhabern und Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen zwischen Mitte September 2022 und Mitte Oktober 2022. Demnach sehen sich insbesondere aufgrund der Energiekrise 17% der befragten Unternehmen (wobei Mehrfachnennungen möglich waren) vor einer Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells; viele rechnen sogar damit, energieintensive Bereiche schließen zu müssen. Die Margen geraten zunehmend unter Druck. Dies geben insgesamt 80% der Befragten an, in der Ernährungs- bzw. Baubranche liegt der Wert mit 93% bzw. 86% noch weit höher. Wie schon in einer Vorläufer-Studie vor sechs Monaten planen daher rund vier von fünf Unternehmen, die gestiegene Kostenbelastung an ihre Kunden weiterzugeben. Die Inflation dürfte somit in den nächsten Monaten hoch bleiben.

Um Energiekosten zu sparen, plant außerdem jeder fünfte Mittelständler den Einsatz von Kurzarbeit und Home-Office. Allerdings sehen auch 12% der befragten Unternehmen die Notwendigkeit von Entlassungen. Unternehmen im Osten Deutschlands ziehen diese Maßnahme deutlich häufiger in Betracht (17%) als Unternehmen in westlichen Bundesländern (10%). Auch überdurchschnittlich viele kleine Mittelständler sehen sich zum Stellenabbau gezwungen. „Dass vor allem die Mittelständler in strukturschwachen Regionen zum Stellenabbau gezwungen sind, ist in Zeiten des Fachkräftemangels besonders bedenklich“, sagt DZ-Manager Ortolf. Der Mittelstand befinde sich „kostenseitig in einem Dilemma“. Das könnte noch zu einer Herausforderung für den bisher robusten Arbeitsmarkt werden.

Vor diesem Hintergrund steht eigentlich nur eines fest: Nichts kann so bleiben, wie es ist; die notwendigen Veränderungen können auch nicht aufgeschoben werden. Wie bei der Umsetzung vorgegangen werden kann, zeigt ein neuer Leitfaden.

 

 

Lösung

Zusätzlich zur Energiekrise sind der allgemeine Transformationsdruck aufgrund von Digitalisierung und Klimawandel sowie die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie und des Ukrainekonflikts zu bewältigen. Viele Unternehmen müssen sich also neu sortieren und anders auf die Zukunft einstellen, als sie es einmal geplant haben. Entsprechend prognostizieren 97% der Experten, die in einer derzeit noch unveröffentlichten Restrukturierungsstudie befragt wurden, einen steigenden Restrukturierungsbedarf in Deutschland. Worauf es dabei ankommt, zeigt der Leitfaden „11 Schritte für erfolgreiche Restrukturierungs- und Change-Prozesse“ von Aurum Interim Management, einem der führenden Interim Management Provider in Deutschland (siehe unter https://aurum-interim.de/), der auch die Restrukturierungsstudie durchgeführt hat und diese demnächst veröffentlichen wird. Die vorab am 9.11.2022 präsentierten 11 Schritte des Leitfadens lassen sich wie folgt skizzieren:

  1. Status quo schonungslos analysieren: An erster Stelle stehen die schonungslos offene Betrachtung und Bewertung der aktuellen Situation über alle Unternehmensbereiche hinweg. Der ursprüngliche Businessplan und alle wichtigen KPIs (Key Performance Indicators – wesentliche Leistungskennzahlen) werden dabei zu 100% auf den Prüfstand gestellt.
  2. Gesamtunternehmerische Maßnahmen definieren: Die Analyse des Status quo zeigt, wo Schwachstellen liegen. Abgeleitet daraus gilt es – in enger Anlehnung an den ggf. korrigierten Businessplan –, ein Paket an Restrukturierungsmaßnahmen zu definieren. Für die Sicherung des Cashflows könnte ein solches Paket z.B. darin bestehen, Forderungsbestände zu reduzieren, Zahlungsziele zu verlängern, Warenströme zu optimieren oder Einsparpotenziale zu realisieren.
  3. Rollen und Qualifikationen bestimmen: Wenn die Roadmap zur Umsetzung der Maßnahmen steht, lautet die entscheidende Frage: Welche Rollen und Qualifikationen sind erforderlich, um den Restrukturierungsprozess erfolgreich zu implementieren? In dieser Phase geht es darum, die Projektverantwortlichkeiten und Projektrollen festzulegen – z.B. die des PMO (Project Management Officer), der die Abstimmung aller Teilprojekte koordiniert. Das kann man sich konkret wie einen Rollenplan mit Anforderungsprofilen oder wie ein Organigramm vorstellen (vgl. dazu auch die Ausführungen zur Restrukturierung als Teamwork – siehe hier).
  4. Eigenes Know-how kritisch bewerten: Nun sollte man prüfen, ob die eigenen Fach- und Führungskräfte ausreichend Umsetzungserfahrung aus vergleichbaren Restrukturierungsprojekten mitbringen, um Schäden aus personellen Fehlbesetzungen vorzubeugen.
  5. Fehlende Kapazitäten quantifizieren: Umfassende Restrukturierungsprozesse mit Erfolgsanspruch binden Kapazitäten. Wenn diese an anderer wichtiger Stelle im Unternehmen benötigt werden, ist es ratsam, darüber nachzudenken, wo welche Kapazitäten durch externe Unterstützung ergänzt werden sollten. Fehlendes Know-how und fehlende Kapazitäten sind die häufigsten Gründe für ein verzögertes Handeln, das wiederum existenziell werden kann.
  6. Umsetzungslücke konsequent schließen: Die Aurum-Experten halten es deshalb für zweckmäßig, sich im Restrukturierungsprozess ganz oder in Teilen von externen Experten mit Erfahrung unterstützen zu lassen. Die Herausforderung an dieser Stelle besteht darin, klare Anforderungsprofile zu formulieren und die passgenauen Restrukturierungsexperten für das eigene Unternehmen zu gewinnen.
  7. Mut zum tiefen Einschnitt: Damit ein Unternehmen gestärkt aus einem Change-Prozess herausgeht, müssen meist Einsparungen auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Zugleich muss es gelingen, das Unternehmen in seinen Kernprozessen und Grundfesten stabil zu halten. Das entspricht letztlich einem Fließgleichgewicht von Stabilität und Flexibilität (vgl. dazu bereits Hillmer, Planung der Unternehmensflexibilität, Diss. 1987).
  8. Umsatz nach oben treiben: Parallel dazu ist es aus Sicht der Restrukturierungsexperten erforderlich, an der Umsatzschraube zu drehen. Nur so lässt es sich schaffen, schnell aus der eventuell drohenden Abwärtsspirale auszusteigen.
  9. Liquidität absichern: Der Verlust der Liquidität wäre in solchen Situationen fatal; folglich muss sie vom ersten Tag an gesichert sein. Ein Tagescontrolling ist in derartigen Zeiten deshalb ein unbedingtes Muss. In jedem Restrukturierungsprozess sollte folglich ein Finanzexperte mit im Team sitzen (wie z.B. ein/e Bilanzbuchhalter/in oder Controller/in).
  10. Die Mitarbeitenden mitnehmen und motivieren: Leider bestätigen immer noch viele Praxisfälle, dass die interne Kommunikation vernachlässigt und unterschätzt wird. Da Restrukturierungsprozesse aber immer eine Veränderung einleiten, ist es umso wichtiger, die eigenen Mitarbeitenden mitzunehmen. „Wenn sie die Change-Prozesse blockieren und nicht im Daily Business unterstützen, kann das fatale Folgen haben oder gar das ganze Projekt zum Scheitern bringen“, warnt Samir Jajjawi, Restrukturierungsexperte und Managing-Partner von Aurum Interim Management, aus Erfahrung.
  11. Mit allen Stakeholdern kommunizieren: In Transformationszeiten ist die Kommunikation mit relevanten Stakeholdern wie Geschäftspartnern, wichtigen Fürsprechern oder selbst Gegnern essenziell, um den Restrukturierungserfolg zu sichern: „Sonst kann es auf den letzten Metern ungemütlich werden“, so die Erfahrung der Aurum-Experten.

 

 

Praxishinweise:

  • In der oben zitierten DZ-Studie (zum Download siehe: https://www.dzbank.de/content/dzbank/de/home/die-dz-bank/presse/pressemitteilungen/2022/sonderbefragung-mittelstandmusssichdurchenergiekriseneuausrichte.html) zeigen sich hinsichtlich des Handlungsdrucks zwischen den Branchen deutliche Unterschiede: Während sich im Ernährungsgewerbe jedes dritte Unternehmen zu einer Umstrukturierung gezwungen sieht, ist es im Metall-, Maschinen- und Autobau jedes fünfte. Der Sektor Ernährung ist es auch, der neben der chemischen Industrie die stärksten Belastungen durch die steigenden Strom- und Gaspreise beklagt. Bäcker, Milchverarbeiter und Getränkehersteller etwa benötigen viel Hitze für ihre Produktion. In der chemischen Industrie kommt noch hinzu, dass Gas nicht nur zur Wärmeerzeugung verwendet, sondern auch als Rohstoff direkt in der Produktion genutzt wird.
  • Der oben genannte Leitfaden basiert auf den Ergebnissen einer Restrukturierungsstudie, die Aurum in 2022 bereits zum dritten Mal durchgeführt hat. Dafür wurden 138 Interim-Manager mit umfangreichen Restrukturierungserfahrungen befragt. Die Veröffentlichung der Studie wird demnächst erfolgen.
  • Zur Empfehlung, Restrukturierung als Teamwork anzugehen, siehe hier. Auf der Suche nach einer Erfolgsformel für Unternehmensrestrukturierungen sind dort vier Ansatzpunkte herausgearbeitet worden: Demnach kommt es darauf an, in Anwendung des richtigen Restrukturierungsmodells unter Einsatz des geeigneten Restrukturierungsteams dann den entsprechend befähigten CRO (Chief Restructuring Officer – Interimsmanager) zu finden sowie den richtigen Mix aus Menschen, Methoden und Monitoring auszuwählen.

 

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 12/2022