Restrukturierung als Teamwork


 

Auf der Suche nach einer Erfolgsformel für Unternehmensrestrukturierungen sind in einer neuen Expertenstudie vier Ansatzpunkte herausgearbeitet worden: Demnach kommt es darauf an,

(1) in Anwendung des richtigen Restrukturierungsmodells

(2) unter Einsatz des geeigneten Restrukturierungsteams

(3) dann den entsprechend befähigten CRO (Chief Restructuring Officer – Interimsmanager) zu finden und

(4) den richtigen Mix aus Menschen, Methoden und Monitoring auszuwählen.

In diesem Rahmen wurde vertieft das Miteinander verschiedener Experten im Restrukturierungsteam analysiert.

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Unter dem Titel „Restrukturierung ist Teamwork. Aber wer gehört ins Team?“ ist eine Expertenstudie zur Klärung der Frage, wie gut Berater und Interimsmanager sich operativ ergänzen, veröffentlicht worden. Es ging dabei den Studienleitern Sebastian Bretag (KEYPLAYER Interim Management GmbH & Co. KG) und Prof. Dr. Markus W. Exler (Fachhochschule Kufstein) nicht um eine Abgrenzung von Unternehmensberatung und Interimsmanagement, sondern um die Verfügbarkeit und Passung von Kolleginnen und Kollegen für identifizierte Schlüsselthemen und -positionen in der Restrukturierung. Die Tabelle enthält gegenüberstellend die jeweils wichtigsten Gründe für den Einsatz von Unternehmensberatern bzw. Interimsmanagern (Prozentzahlen = Quote der Befragten). Fraglich ist die optimale Einbindung der jeweiligen Kompetenzen in ein Restrukturierungsteam.

 

 

Gründe für den Einsatz von Unternehmensberatern bzw. Interimsmanagern

Unternehmensberater

Interimsmanager

Vertrauensbildend gegenüber allen Stakeholdern, insbesondere durch langjährige Erfahrung mit Unternehmenskrisen und deren Bewältigung (Reputation): 75%

 

Passgenaues Einbringen externen Funktions- und Branchen-Know-hows: 70%

 

Wissen, wie man ein erfolgsversprechendes Sanierungsgutachten schreibt (Kompetenz): 80%

 

Deckung kurzfristigen Personalbedarfs: 85%

 

Erstklassige Vernetzung mit Bankern, Warenkreditversicherern, Investoren und Fachanwälten: 65%

 

Beschleunigung und Verbesserung von Restrukturierungsprozessen, vor allem in der Umsetzung: 60%

 

Hohe ergebnisorientierte finanz- und leistungswirtschaftliche Kompetenz: 60%

 

Identifikation von Kandidaten für eine Festanstellung: 40%

 

Souverän und fachlich überzeugend in unangenehmen Verhandlungssituationen sein (etwa Preisnachverhandlungen; Bankensitzungen): 45%

 

Kosteneffizienz für Themen, die nicht in der Fee-Struktur einer Beratung abgebildet werden können: 25%

 

 

 

 

Lösung

Nach den Ergebnissen der Befragung lässt sich als erste Kernschlussfolgerung ableiten: Jedes Restrukturierungsteam lebt von Menschen, die unterschiedlichste Kompetenzen und Erfahrungshintergründe besitzen und bereit sind, diese zum Wohl des Krisenunternehmens ins Team einzubringen. Dabei sind die Art der Kompetenzen und die Anzahl der internen und externen Mitstreiter abhängig von der Art und der Schwere der Krise sowie von den Besonderheiten des Unternehmens und seines Markt- und Branchenumfelds. Die Studienleiter Bretag/Exler nennen die Bereitschaft der Teamleader und Teamplayer, ein schlagkräftiges Kollektiv für den Restrukturierungserfolg zu bilden, Professionalität. Dazu gehören auch praxiserprobte Hilfsmittel wie ein zeitgemäßes Restrukturierungsmodell.

Die zweite Kernschlussfolgerung geht dahin, dass die Frage, wer was warum macht, der Frage folgen muss, wer den Restrukturierungsprozess (Erstellung Gutachten und Umsetzungskonzept, Bildung eines schlagkräftigen Teams samt PMO (Project Management Office), souveräne Stakeholder-Kommunikation) gestaltet. In der Regel sei dies ein erfahrener Partner einer Beratungsgesellschaft, häufig aber auch ein Interim-CRO oder Experte für spezifische Krisensituationen wie Liquidation oder Management einer geordneten Insolvenz.

Drittens ist festzuhalten: Zur Erreichung der durch den „Architekten“ der (integrierten) Planung abgeleiteten Ziele kommt es auf die Aufstellung des Teams an. Hierzu sind insbesondere ein erfahrener Chief Restructuring Officer („Bauleiter“) sowie interne und externe Experten zur Lösung und Umsetzung der Schlüsselaufgaben entscheidend. Bei der Teambildung ist weniger auf das „Label“ (Mitarbeiter, Berater, Interimsmanager) zu achten, als vielmehr auf Passgenauigkeit und Eignung zur Lösung des Schlüsselproblems und der Schlüsselaufgaben. Daher sollten Teams im Sinne einer maximalen Wirksamkeit und Umsetzungssicherheit ausgewählt und besetzt werden.

CRO, Management, Spezialisten/Interimsmanager sowie der oberste Projektverantwortliche sollten dann die Aufgaben so verteilen und integrieren, dass die Ergebnisse in den einzelnen Projektbereichen die angestrebte Performance (Leistungserbringung) mindestens erreichen, besser übererfüllen. Erforderlich ist demnach ein „Generalunternehmer“, der die bestmöglichen Zulieferer und Fachexperten um sich vereint – inkl. eines möglichst allseits geschätzten „Bauleiters“ (CRO). Anders gesagt: Die Unternehmensberatung, die das Mandat erhalten hat, muss die wichtigsten Rollenübernahmen initiieren, orchestrieren und bewerten sowie die veranschlagten Ergebnisse aus diesem Zusammenspiel sicherstellen. Dem CRO hingegen kommt die exklusive Rolle des Kommunikators zu. Plakativ formuliert ist er „The Voice of Change“ (die Stimme des Wandels). Insbesondere gegenüber den Eigentümern, Gläubigern und der Presse.

 

 

Praxishinweise:

  • Zur Einbindung von Beratung, CRO und Interimsmanager wird in der Studie plakativ gefragt: „Wer hat den Hut auf, wer den Helm?“ Empfohlen wird ein Umsetzungsmanagement verschiedener Baustellen im Restrukturierungsprozess mit folgender Aufgabenabarbeitung: Aufgabe eins: „Architekt“ als Generalunternehmer einsetzen; Aufgabe zwei: „Gewerke“ an bewährte Experten vergeben; Aufgabe drei: erfahrenen „Bauleiter“ installieren.
  • Erfolgreiche Unternehmensrestrukturierungen sind zusammenfassend gesehen eine Mischung aus vertrauensbildender Führung, schnellen Erfolgserlebnissen und der anhaltenden Motivation, besser zu werden. Anders gesagt: Konzepte sind wichtig und Planungen unerlässlich, aber entscheidend ist der dauerhafte Wille der Beteiligten zur ergebniswirksamen Umsetzung. Ob BC-lesende Bilanzbuchhalter/innen und Controller/innen insoweit als Architekten, als „Gewerke“ ausführende Experten oder als Bauleiter/innen Chancen haben, hängt vom Qualifikationsprofil und der Willenskraft des Einzelnen ab.
  • Zum Bezug der Studie können sich Interessenten an Sebastian Bretag (Geschäftsführer der KEYPLAYER Interim Management GmbH & Co. KG, Friedrichstr. 1a, D-80801 München, , Tel.: +49 89 3246 2821) oder an Prof. Dr. Markus W. Exler (Institutsleiter Fachhochschule Kufstein, E-Mail: ) wenden.

 

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 11/2022