Restrukturierung: Trendometer 2022


 

Was die Restrukturierungsexperten in 2022 zu erwarten haben, ist Gegenstand des kürzlich aufgestellten „Trendometers 2022“. ESG-orientierte Geschäftsmodellanpassungen, prozessorientiertes Kostenmanagement und Komplexitätsabbau stehen ganz oben auf der Agenda.

 

Praxis-Info!

 

Hintergrund

Mit dem nahenden Jahresende 2021 gerät mehr in den Blick, was im Jahr 2022 die dominierenden Themen im Bereich der Unternehmensrestrukturierung (Corporate Restructuring) sein werden. Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wagt eine Prognose im sog. Trendometer 2022. Auf einer Skala von 1 bis 10 wurde analysiert, welche Trends es gibt und welchen „Impact“ sie haben, also welche Wirkungen sie entfalten werden. Was kommt demnach auf die Verantwortlichen in der Unternehmensführung und insbesondere im Finanzmanagement zu?

 

 

Lösung

(1) Den Höchstwert mit Impact 10 ordnet der Wieselhuber-Experte der Erwartung zu, dass es in Geschäftsmodell, Lieferketten und Märkten keine Restrukturierung ohne ESG-Orientierung geben wird (ESG = Environment, Social, Governance, d.h. Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und gute Unternehmensführung, vgl. dazu den Beitrag von Hillmer über Nachhaltigkeitsstreben und Nachhaltigkeitsberichterstattung im Mittelstand). Stimmt das ESG-Profil des Unternehmens nicht oder sind die Risiken nicht entsprechend in der Zukunftsbetrachtung abgebildet, wird es langfristig keine Finanzierung für das Unternehmen mehr geben. Das betrifft das Eigenkapital durch einen M&A-Prozess (Mergers & Acquisitions – Fusionen & Unternehmenserwerbe) ebenso wie die klassische Finanzierung. Zur Begründung werden von Emmrich folgende Aspekte angeführt:

  • Zum einen werden „freie Güter“ zu knappen und entsprechend bepreisten Gütern – wie es aktuell mit CO2 der Fall ist.
  • Zum anderen können Geschäftsmodelle insgesamt obsolet (veraltet) werden, wenn die Lieferanten in dem Sinne „toxisch“ (schädlich) sind, dass die eigene Wertschöpfung nicht ESG-konform ist und Kunden dies schlicht nicht mehr akzeptieren.

Es geht also zwar immer um einen Kosteneffekt, darüber hinaus aber auch um Strukturveränderungen, was Rohstoffe, Verfahren und Prozesse sowie Leistungen und Wertschöpfung angeht. Emmrich hat bereits beobachtet, dass viele Marktteilnehmer dabei hart auf qualitative Vorgaben setzen: „Banken und auch andere Kapitalgeber wie Debt Fonds werden so künftig bestimmte, nicht auditierte Geschäftsmodelle nicht mehr finanzieren.“ Schon heute gibt es nach den Erfahrungswerten von Emmrich bei der KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) einen klaren Goodwill im Sinne eines Bonitätsbonus, wenn es um die Kreditkonditionen für gut auditierte (anhand von Qualitätskriterien überprüfte) Unternehmen geht.

(2) Den zweithöchsten Impact-Wert 9 erhält der Fokus auf Prozesseffizienz, Skalierungseffekte und klare Segmentierung, was einer Absage an klassische Kostensenkungsprogramme gleichkommt. In diesen zog man, so die Erfahrungen von Emmrich, die Kostenstrukturen heran und definierte – insbesondere für die großen Kostenblöcke – Zielvorgaben. Daraus wurden Maßnahmen zur Zielerreichung abgeleitet und die Verantwortlichen zur Umsetzung verpflichtet (terminus technicus: Cost Cutting). Auch wenn die Darstellung verkürzt ist und das Instrumentarium mit ABC-Analysen von Produkten, Beständen und Kunden breiter besetzt wurde – in aller Regel handelte es sich um statische Ansätze. Nur selten wurden dynamische Effekte, also die Geschäftsprozesse und vor allem ihre Skalierungspotenziale (mögliche Größenänderung), berücksichtigt. Emmrich formuliert in seiner Analyse vom 1.12.2021 klar und deutlich:

„Gerade aber in den heutigen unbeständigen (volatilen) Zeiten und in komplexen Strukturen gelingt Restrukturierung nur dann, wenn die Geschäfte nach homogenen Prozessanforderungen segmentiert und die Skalierung der Prozesse optimiert wird. Sicher werden dabei auch Kunden und Produkte aussortiert, entscheidend ist aber die Skalierungskurve: Das bedeutet eine höchstmögliche Unabhängigkeit der indirekten Kosten von der Menge. Restrukturierung 2022 wird also auf Daten, Prozessen und den ihnen zugrunde liegenden Systemen beruhen, es wird um Automatisierung, KI-Bausteine und eine verbesserte Früherkennung künftiger Ereignisse gehen.“

(3) Auf dem Bronze-Treppchen des Trendometers 2022 steht mit dem Impact-Faktor 8 die Forderung: „Komplexität abbauen, klare Prozesse aufsetzen und zukunftsfähige Themen fokussieren“. Hintergrund ist, dass zehn Jahre Konjunktur, Wachstum und vor allem die Veränderung der Prozesse und Strukturen in der Supply Chain (Lieferkette), im Aufbau des Global Footprint (ökologischer Fußabdruck), in der Globalisierung des Vertriebs genauso wie in der parallelen Weiterentwicklung des Leistungsangebots Organisationen und Abläufe deutlich komplexer gemacht haben. In das Beteiligungsmanagement eingebundene Bilanzbuchhalter/innen und Controller/innen wissen, dass in vielen Unternehmen die Anzahl der Gesellschaften gewachsen ist und die Wertschöpfung zunehmend über mehrere Gesellschaften „verteilt“ wird. Das Problem: Prozesse und Systeme wurden in vielen Unternehmen nicht nachgezogen. Der Wachstumsdruck musste schlicht mit dem Status Quo bewältigt werden, Veränderungen mussten mit dem Bestand gestemmt werden. Demgegenüber erfordert das aktuell äußerst volatile Umfeld klare Prozesse und einfache Strukturen, mit der Chance, Ballast abzuwerfen: Kundenbeziehungen können hinterfragt, Produkte abgemeldet werden.

 

 

Praxishinweise:

  • Die Aufgabenschwerpunkte und der Arbeitsalltag in den Finanzabteilungen und insbesondere der CFOs (Chief Financial Officers – Finanzvorstände bzw. kaufmännischen Leiter) werden sich deshalb überall grundlegender verändern müssen. Eine zentrale Rolle wird Szenario-Analysen zukommen: Hiermit sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA-Risiken (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; das bedeutet „Ertrag vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände“) vorliegen bzw. auf Sicht von 24 oder mehr Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen.
  • Zunehmend in den Blick geraten Resilienz-Prüfungen (Prüfung der Widerstandskraft): Für mögliche EBITDA-Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits vorbeugend abzuleiten. Bei einer solchen Krisenprävention machen alternative Konstellationen der Planungsprämissen deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge.

 

 

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld, unter Auswertung der Trendometer-Analyse von Dr. Volkhard Emmrich, Managing Partner, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, München

 

 

BC 1/2022