Nichtfinanzielle Aspekte der Unternehmenssteuerung


 

Neben die traditionell an finanziellen Kennzahlen orientierte Unternehmenssteuerung tritt mehr und mehr ein ergänzender Faktor in den Unternehmen: das auf nichtfinanzielle Aspekte achtende Verantwortungsbewusstsein. Auf dem kürzlich veranstalteten 75. Deutschen Betriebswirtschafter-Tag (DBT) fand deshalb auch eine Sitzung des AK Integrated Thinking (AKIR) viel Beachtung. Die Teilnehmer beschrieben den aktuellen Entwicklungsstand von konzeptionellen Grundlagen bis hin zur integrierten Berichterstattung.

 

Praxis-Info!

 

Hintergrund

Zum Management des Wandels ist am 22./23.9.2021 der 75. DBT veranstaltet worden. Unter dem Leitmotto „Transformation ist die Maxime“ wurde auch ein Tagungsblock geboten, der sich mit der Bedeutung der Sustainable Development Goals (SDGs – weiterführende Nachhaltigkeitsziele) im Kontext des Integrated Thinking befasste. In der Einführung wurde von Prof. Dr. Axel Haller betont, dass die Berücksichtigung nichtfinanzieller Aspekte in der Unternehmensführung immer wichtiger werde und zunehmend Akzeptanz finde. Hierbei liege die Verantwortung für den Unternehmenswert beim CFO (Chief Financial Officer – Finanzvorstand bzw. kaufmännischen Leiter) – und damit sind auch die ihm zuarbeitenden Bilanzbuchhalter/innen und Controller/innen besonders gefordert, ihren Beitrag zu leisten.

 

 

Lösung

Als Vertreter der Wissenschaft beschrieb Prof. Dr. Peter Lorson (Professur für Unternehmensrechnung und Controlling & Center for Accounting and Auditing, Universität Rostock) in die Thematik einführend kurz die SGDs in Form einer Agenda 2030 mit ihren 17 Oberzielen und ging dann kurz auf den EU-Richtlinienentwurf ein. Gefordert ist eine multidimensionale Unternehmensführung (Strategieentwicklung, Entscheidung, Planung, Kontrolle, Berichterstattung, ...), d.h. das Mitdenken von mehreren interdependenten (wechselseitig abhängigen) Zielen (inhaltlich und zeitlich).

Wichtig ist für Lorson zunächst ein Verständnis auf Konnektivität (im Sinne von Vernetzung) und damit die Vermeidung von Zuständigkeits-Silos. Wesentlichkeitsbeurteilungen werden unvermeidbar sein, und auch auf eine umfassende Stakeholder-Einbeziehung (z.B. Investoren, Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter) kann nicht verzichtet werden. In einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen müsse eine Strategie zur Wertschaffung/Zielerreichungmit mittel- bis langfristiger Ausrichtung geschaffen und verfolgt werden. Im entsprechenden Reporting komme es auf die Vermittlung entscheidungsrelevanter Informationen an.

Aus dem anschließenden Erfahrungsbericht von Dr. Martin Schloemer zum Thema „Konnektivität, Zielformulierung und Reporting“ lässt sich entnehmen, wie bei der Bayer AG vorgegangen wird. Nachhaltigkeit ist dort Teil des strategischen und normativen Kompasses. Ziel ist es, Wertschöpfung und Wachstum in Einklang mit den UN-Nachhaltigkeitszielen zu bringen. Der Referent beschrieb u.a. näher, wie der sog. ökologische Fußabdruck verringert werden kann. Beim Erreichen des Netto-Null-Emissionsziels bis 2050 sind Erfolgsfaktoren nach den Bereichen Crop Science und Consumer Health zu differenzieren; Tabelle 1 zeigt die konkreten Einzelheiten.

 

 

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren bei der Bayer AG (Quelle: Vortragsunterlagen des Referenten Schloemer)

Crop Science (Saatgut- bzw. Pflanzenschutzwissenschaft)

Consumer Health (Gesundheit der Verbraucher)
  • Commercial Operations: regionale Marketing-, Vertriebs- und Distributionsstrategien am Bedarf der Kleinbauern und Produktportfolio am Bedarf lokaler Landwirte ausrichten
  • Digitale Lösungen: digitalen Inkubator (Unterstützer bzw. „Brutkasten“) und Innovationshub in APAC (Wirtschaftsraum Asien-Pazifik) gründen
  • „License-to-operate“ und Biotech-Zulassungen: umfangreiche Zulassungspipeline in Afrika und APAC für Eintritt in neue Märkte nutzen
  • Wachstum durch besseren Zugang der Menschen in unterversorgten Regionen in Centro, Afrika und ASEAN (Wirtschaftsgemeinschaft südostasiatischer Staaten)
  • Zugängliche und erschwingliche Produkte
  • Strategische Partnerschaften
  • Gesundheitliche Aufklärung für medizinische Fachkräfte und Verbraucher
  • Förderung der Selbstmedikation

 

 

Für die Integration der Nachhaltigkeit in die Berichterstattung bedeutet das neben der Einrichtung von Gremien (u.a. Gründung eines Nachhaltigkeits-Beirats bzw. Nachhaltigkeits-Ausschusses im Aufsichtsrat) hinsichtlich der Berichterstattung konkret Folgendes:

  • ausdrückliche Beschreibung von Nachhaltigkeits-Indikatoren in der Lageberichterstattung als bedeutsame Leistungsindikatoren entlang der Geschäftsmodelle der Divisionen;
  • langfristige Verankerung der definierten nicht-finanziellen Leistungsindikatoren in das Steuerungs- und Vergütungssystem mit transparenter Kommunikation/Berichterstattung;
  • Prüfung der konsistenten (widerspruchsfreien) Angaben/Ermittlung durch unternehmensexterne Instanz (Wirtschaftsprüfer).

Herausforderungen bestehen nach den Erfahrungswerten von Schloemer in mehrfacher Hinsicht. Fraglich sei z.B., ob operationalisierte, unternehmensspezifische Zielvorgaben und die Erfüllung dieser im Sinne des Rahmenwerks der SDGs (Makro-Ziele) vom Kapitalmarkt bzw. den Ratingagenturen hinreichend gewürdigt werden. Die Bestimmung des „value to society“ (Wertbeitrag für eine nachhaltige Zukunft) ist – so Schloemer – nur schwer monetarisierbar.

Das bekräftigte auch Tanja Castor. Das von ihr vertretene Unternehmen BASF engagiert sich in zahlreichen Initiativen zur Integration von SDGs in Geschäftsaktivitäten. 58 Unternehmen haben sich zu den in Tabelle 2 dargestellten vier Prinzipien verpflichtet, um ihre Nachhaltigkeitsziele mit Investments zu verlinken und Strategien finanzieren zu können, die ihren Beitrag zu den SDGs erhöhen.

 

 

Tabelle 2: Prinzipien der SDG-Integration (mit redaktioneller Veränderung entnommen den Vortragsunterlagen der BASF-Expertin Castor)

Prinzip 1: SDG-Impact-Konzept und -messung

 

Entwicklung eines spezifischen SDG-Impact-Konzepts (impact für Auswirkung) für Geschäftsaktivitäten, inklusive Zielsetzungen und der Messung des Beitrags eines Unternehmens zu den SDGs.

 

Prinzip 2: Integrierte SDG-Strategie und Investments

 

Übersetzung des SDG-Impact-Konzepts in strategische Ziele und Initiativen sowie Festlegung von Schritten für die Implementierung, z.B. Investment-Kriterien, Entscheidungsprozesse oder Mechanismen der Unternehmensführung.

 

Prinzip 3: Integrierte Corporate-SDG-Finanzierung

 

Entwicklung eines Konzepts über alle Finanzinstrumente hinweg, welches die notwendigen Mittel für SDG-Investments sicherstellt und zum Wachstum des Markts für SDG-bezogene Finanzierungen beiträgt.

 

Prinzip 4: Integriertes SDG-Kommunikationsreporting

 

Proaktive Kommunikation mit Investoren bezüglich der SDG-Performance (Leistungserbringung) sowie Verbesserung der integrierten Berichterstattung über die SDGs, inkl. der Kooperation mit relevanten externen Stakeholdern (z.B. Ratingagenturen, Wirtschaftsprüfern).

 

 

Praxishinweise:

  • Die Berücksichtigung der SDGs in der Unternehmensführung ist den Erkenntnissen des AK Integrated Thinking zufolge ein wichtiges Element, um aus einer Nachhaltigkeitsstrategie eine nachhaltige Strategie und aus einem nachhaltigkeitsberücksichtigenden Management ein nachhaltiges Management zu formen. Dies entspricht dem Konzept der integrierten Unternehmensführung (Integrated Thinking).
  • Grundlage für das Integrated Thinking ist eine umfassende Vorstellung von der unternehmerischen Wertschaffung: Deshalb sind nicht nur finanzielle, sondern auch nichtfinanzielle, an der nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung orientierte Aspekte und Parameter (Einflussgrößen) in das Entscheidungskalkül des Managements einzubeziehen.
  • Der Einbezug der SDGs in das Integrated Thinking kann Unternehmen auf vielfältige Weise helfen, z.B. in der Überprüfung des gesellschaftlichen Impacts ihrer Strategien und Geschäftsmodelle oder bei der Konkretisierung der eigenen Unternehmensexistenz im Hinblick auf den sog. „Purpose“ (Zweck) als einer neuen Managementrichtung, die den Unternehmenszweck im gesellschaftlichen Umfeld sieht und nicht (nur) in der Profitmaximierung der Anteilseigner.

Dipl.-Kfm. Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 12/2021