Materialkrise: Ergebnissicherung mittels Optimierung der Herstellkosten


 

Mit der aktuell in vielen Wirtschaftsbereichen vorliegenden Materialkrise schlagen sich steigende Rohstoffpreise insbesondere aufgrund von Verknappungssituationen in höheren Herstellkosten nieder und führen zu einem Zusammenschmelzen der Deckungsbeiträge. Somit sollte die Optimierung der Herstellkosten mehr in den Blick genommen werden, da hierin eine wichtige Quelle zur Ergebnissicherung und Risikovorsorge liegt.

 

Praxis-Info!

 

Hintergrund

Die Herstellkosten eines Unternehmens stellen (als Summe von Einzelkosten für Fertigung und Material sowie den entsprechend zuzuordnenden Gemeinkosten) in mittelständischen Fertigungsbetrieben meist den mit Abstand größten Kostenblock in der Ergebnisstruktur eines Unternehmens dar. Besonders deutlich wird dies, wenn die Ergebnisrechnung auf dem Umsatzkostenverfahren basiert. In der Optimierung der Herstellkosten liegt daher eine potenzielle und wichtige Quelle zur Ergebnissicherung und Risikovorsorge. Dies gilt vor allem in Zeiten, in denen sich steigende Rohstoffpreise aufgrund von Verknappungssituationen in steigenden Herstellkosten niederschlagen und den Deckungsbeitrag erodieren.

 

 

Lösung

Vor allem im Bereich der Fertigungseinzelkosten (FEK) trägt eine Optimierung der Herstellkosten dazu bei, preisliche Rohstoffentwicklungen zu kompensieren und Deckungsbeiträge zu sichern bzw. zu erhöhen. Darüber hinaus ergibt sich ein deutlich „besserer Hebel“ bei der Umsetzung der Kostenreduktion, als dies beispielsweise bei den Gemeinkosten der Fall ist. Auch im Falle von Absatzwachstum wirkt sich der Herstellkosteneffekt positiv aus.

Um die produktbezogenen Einzelkosten zu senken, gibt es grundsätzlich zwei Ansatzpunkte:

  • Preis- bzw. kostenbezogene Potenziale
  • Mengenbezogene Potenziale bzw. Verbräuche.

Die Nutzung preis- bzw. kostenbezogener Potenziale setzt Vereinbarungen mit Dritten voraus. Typisch hierfür sind die Anpassung von Lieferantenkonditionen bei den Materialeinzelkosten oder die Reduzierung des Entgeltniveaus durch Veränderung der Entlohnungsstruktur bei den Fertigungseinzelkosten. Hier ist aber mit Verzögerungen zu rechnen, da entsprechende Maßnahmen die Zustimmung von Dritten und/oder längerfristige strukturelle Veränderungen im Unternehmen erfordern.

Will man rasch operative Effekte erzielen, so bietet sich vor allem die Hebung mengengetriebener Effizienzreserven an. Hier gibt es viele Ansatzpunkte, aus denen nachfolgend beispielhaft Stillstandszeiten näher betrachtet werden. Denn in der Praxis sind gerade die Leerkosten infolge hoher Stillstandszeiten des Maschinenparks und damit einhergehend ungenutzter maschineller und personeller Kapazitäten oft ein wesentlicher Treiber unzureichender Performance (Leistungserbringung) im Bereich der Fertigungseinzelkosten. Solche Effekte schlagen sich einerseits bei rückläufigem Umsatz im Ergebnis nieder und stellen andererseits bei wachsendem Unternehmen sogar eine Wachstumsbremse dar, indem sie mangels ausreichender Produktivzeit die Möglichkeiten zur Steigerung der Produktion und damit der Deckungsbeiträge begrenzen.

Stillstandszeiten zu reduzieren, ist daher eine wesentliche Voraussetzung zur Optimierung der Fertigungseinzelkosten. Ein vereinfachtes Beispiel zeigt die damit einhergehenden Potenziale auf (siehe Tabelle – ein dieses Beispiel näher erläuternder Praxisbericht ist für die BC-Ausgabe 11/2021 vorgesehen).

 

 

 

Tabelle: Ergebnispotenziale durch Reduzierung von Stillstandszeiten

Stillstandsursachen

Stillstand Ist-Situation

Potenzial aus Maßnahmen

Tsd. Std.

in %

T€ [*]

in %

Tsd. Std.

in T€

Reinigen

2.000

18%

600

10%

200

60

Rüsten

3.000

26%

900

30%

900

270

Auftragsvorbereitung

2.500

22%

750

15%

375

113

Auftragsabschluss

1.500

13%

450

15%

225

68

Materialmangel

700

6%

210

30%

210

63

Personalmangel

1.000

9%

300

30%

300

90

Instandhaltung

500

4%

150

10%

50

15

Störungsbeseitigung

200

2%

60

5%

10

3

Summe Stillstand 

11.400 

100%

3.420

 

2.270

681

[*] Maschinenstundensatz inkl. Lohnkosten = 300 €/Std.

 

 

Die Analyse der Struktur der Stillstandszeiten zeigt auf, wo Ansatzpunkte zur Reduzierung des Mengenbedarfs an Stunden möglich sind. Im Beispiel konnte eine Reduzierung dieser „Verschwendungszeiten“ um 2.270 Std. oder ca. 20% einen Ergebnisbeitrag von ca. 700 T€ liefern. Zwar mag das Beispiel angreifbar sein, weil vielerorts so starke Effekte nicht ohne Weiteres erzielbar sein mögen; dennoch verdeutlicht es, welche Effizienzpotenziale möglicherweise nicht ausgeschöpft werden, sofern eine entsprechende Analyse im Zusammenspiel von Controlling und Produktionsplanung unterbleibt.

 

  

 

 

Praxishinweise:

  • Letztendlich wird also im Beispiel durch die Reduzierung der Stillstandszeiten in der Produktion Fertigungskapazität freigesetzt. In vielen Fällen bedarf es folglich keiner Investitionsaktivitäten oder struktureller Änderungen. Optimierte Prozesse lösen erhebliche Effekte aus und wirken sich unmittelbar auf das EBIT aus (Earnings Before Interests and Taxes = Ergebnis vor Zinsen und Steuern).
  • Für ein effektives Produktionscontrolling ist generell anzuraten, den Fokus nicht nur auf die Kosten und insbesondere die Fertigungseinzelkosten zu richten, sondern auch die mengenbasierten Daten eines Fertigungsbereichs zu erheben, aufzubereiten und zu verfolgen. Gerade die Kombination aus beiden Datentypen erlaubt es, aussagefähige Kennzahlen zu bilden, und erleichtert insbesondere die Kommunikation mit dem vor allem in Mengeneinheiten denkenden Fertigungsbereich. Auf dieser Basis kann das Controlling durch Steuerung der Herstellkosten und Fertigungseinzelkosten einen signifikanten Beitrag zur Verbesserung des EBIT leisten.
  • Um solche Potenziale heben zu können, sollten sich insoweit verantwortliche Bilanzbuchhalter/innen und Controller/innen mit folgenden Fragestellungen befassen:
    – Haben wir ein Controlling-Cockpit für die Produktion, das sowohl Mengendaten (wie z.B. Maschinenauslastung) als auch Kostendaten abbildet?
    – Sind die Erhebungs- und Reporting-Rhythmen so gestaltet, dass sie sowohl für die operative Steuerung der Produktion als auch für die kostenorientierte Steuerung durch das Controlling passen?
    – Sind die im Planungs- und Controllingprozess verwendeten Kennzahlen so definiert, dass sie sowohl für die mengenorientiert denkende Produktion als auch für das wertorientiert steuernde Controlling geeignet sind?

  

Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner, München (Kontakt: lubos@wieselhuber.de)

 

 

BC 11/2021