Mehr Erfolg bei der Kapitalaufnahme mit Risikoblick des Finanzierers


 

Bei der Kreditaufnahme müssen sich Unternehmen seitens der Finanzierer durchleuchten lassen: Es liegt quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Letztlich muss jede Fremdfinanzierung einem Risikocheck standhalten. Dabei kann es für Finanzmanager sehr nützlich sein, einmal die Risikobrille des Bankers aufzusetzen, um besser abschätzen zu können, worauf es beim Rating ankommt.

 

Praxis-Info!

 

Hintergrund

Verschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Regel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Da aber Finanzierer schlichtweg die Sicherheit benötigen, dass geliehenes Geld auch zurückgezahlt werden kann, liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden im Unternehmen Entscheidungen getroffen, und wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden? Wann und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung? Vor diesem Hintergrund sind die Finanzverantwortlichen in den Unternehmen gefordert, die Finanzierer so mit Informationen zu versorgen, dass ein positiver Kreditentscheid erreicht werden kann.

 

 

Lösung

An dieser Stelle wird häufig missverstanden, welche Botschaften „richtig“ für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten seien “bankable“, ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich. Denn diese Botschaften sind in aller Regel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Skepsis sorgt. Statt mittels Schönfärberei Risiken auszublenden und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne, die Beschreibung von Chancen und Risiken gleichermaßen und vor allem die Reaktion darauf gefragt.

Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; das bedeutet „Ertrag vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände“). Er will auch wissen, vor welchen strategischen Herausforderungen und Optionen das Unternehmen steht und was sie jeweils für EBITDA und Finanzierung bedeuten. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchgespielte Zukunftsszenarien und Antworten gefragt – Ad-hoc-Feuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv.

Eine weitere Herausforderung in der Zusammenarbeit mit dem Banker besteht in der Beantwortung der Frage nach dem Finanzierungszweck – also die Erklärung der „Ursache“ für den Mittelbedarf. Die Sicht des Bankers ist relativ einfach: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert. Was aber ist mit Verlusten, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schließlich soll das geliehene Geld zurückgezahlt werden – das geht aus Cashflow, nicht aber aus Verlusten.

Entsprechend sollte mit dem zuständigen Finanzierer proaktiv und vorausschauend über die Finanzierungsstruktur gesprochen und folgende 3 W-Fragen geklärt werden:

  • Was soll finanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)?
  • Wie soll das geschehen (welche Finanzierungsinstrumente)?
  • Wo soll die Finanzierung erfolgen (in welcher Gesellschaft)?

Auch diese Fragen müssen für den Banker mit einem Blick durch seine Risikobrille beantwortet werden, um eine „risikoadäquate Lösung“ zu finden – eine Lösung, die zu Geschäftsmodell und Strategie passt sowie von den Finanzierern mitgetragen wird, weil im Vorfeld klar abgesteckt wurde, was die Finanzierung alles „aushalten” muss.

 

 

Praxishinweise:

  • Alle genannten Aspekte fließen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanzierungsbedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank.
  • Für die Informationsweitergabe gilt: Zaudern, Zögern und nur negative Entwicklungen hervorzuheben, ist meist noch schlechter als „Schönfärberei“. Denn: Der Manager outet sich damit als „wenig souverän“, als überfordert und entscheidungs- bzw. beurteilungsschwach.
  • Geschäftsführer und Gesellschafter (bzw. die Zuarbeitenden wie Bilanzbuchhalter/innen und Controller/innen) sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die Risikobrille des Bankers blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus „lohnen“!
  • Das gilt erst recht für Finanzbedarfe in Verlustkonstellationen mit Personalabbau und Restrukturierungen. Sie erfordern einen besonders geschärften Blick des Bankers und bedürfen daher spezifischer Anstrengungen im Unternehmen, um die unverzichtbare Transparenz anbieten zu können.

 

Daniel Emmrich, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner, München (Kontakt: meske@wieselhuber.de)

 

 

BC 11/2021