Einführung eines ERP-Systems: Effizienzpotentiale heben


 

Die Einführung oder Optimierung eines ERP-Systems im Unternehmen verknüpft das Management in der Regel mit der Hoffnung auf höhere Effizienz und daraus resultierend geringere Gemeinkosten. Das realisierte Ergebnis bleibt jedoch oft hinter den Erwartungen zurück. Erfahrungsgemäß liegt der Kardinalfehler meist in der Tatsache, dass die angestrebten Effizienzziele nicht oder zu unpräzise formuliert werden.

 

 

Praxis-Info!

 

Hintergrund

Die Frage, wie sich mit ERP-Systemen die Effizienz im Unternehmen steigern lässt, steht nicht erst seit dem Aufkommen des Megatrends Digitalisierung auf der Agenda vieler Manager und – in der Rolle als Business Partner – mindestens ebenso vieler Controller. Nach der Einführung stellen das Management bzw. die Controller aber oft fest, dass die Prozesse nicht schneller ablaufen und nicht, wie meist beabsichtigt, weniger Personal als vorher die Aufgaben erfüllt – und somit die Gemeinkosten auf dem gleichen Niveau stagnieren. Die Problemstellung lautet also: Wie lässt sich dem entgegenwirken, damit der Einführungsprozess als Erfolg gewertet werden kann?

 

 

Lösung

In der Beratungspraxis hat sich herausgestellt, dass die Bedeutung der Vorgabe von Effizienzzielen für die ERP-Einführung oft unterschätzt wird. Meist werden die Zielsetzungen schwerpunktmäßig oder sogar ausschließlich auf den Prozess der Einführung selbst bezogen. So werden Zeit- und Kostenbudgets für das Einführungsprojekt vorgegeben, die formulierten Meilensteine für die Einführung systematisch verfolgt, und am Ende des Einführungsprozesses wird beurteilt, wie effizient die Einführung erfolgt ist.

Demgegenüber wird die Effizienzwirkung, die aus dem ERP-System resultieren soll, nicht oder allenfalls sehr schwammig formuliert und kaum verfolgt. Dem liegt typischerweise der Gedanke zugrunde, dass sich eine höhere Effizienz im Sinne niedrigerer Kosten oder höherer Leistungsfähigkeit der Prozesse durch ein neues ERP-System „automatisch“ einstellt. In der Realität ist dies aber meist nicht der Fall. Das Unternehmen sollte die Effizienzsteigerung nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt planen und verfolgen. Es liegt in eigener Hand, konkrete Prozess-/Effizienzziele als Grundlage für die Ausgestaltung des Systems und der dort abgebildeten Prozesse zu definieren. Typische Aufgabenstellungen könnten dabei konkret wie folgt lauten:

  • Wie lange dauert der administrative Durchlauf eines Kundenauftrags aktuell, und wie schnell soll er zukünftig abgewickelt werden?
  • Welche kumulierten Arbeitszeiten fallen für die Abwicklung eines Kundenauftrags derzeit an, und wie viel Zeit darf dieser auf der Basis neuer Prozesse mit dem neuen ERP-System benötigen?
  • Welcher Zeitaufwand wird für den Geschäftsprozess – von der Bestellung über die Rechnungsprüfung bis zur Bezahlung – aktuell benötigt, und auf welchen Zeitraum kann er mit dem neuen System reduziert werden?

Die Absicht, klare Prozessziele zu formulieren, ist ein erster und wichtiger Schritt für mehr planvolle Effizienz. Der nächste Schritt erfordert die Konkretisierung der Ziele. Er führt zu messbarer Prozesseffizienz und zur Möglichkeit, den Weg zur Zielerreichung zu verfolgen. Dies beinhaltet,

  • die relevanten Prozesse zu definieren,
  • den aktuellen Effizienzstatus zu erheben,
  • die zu erreichenden Effizienzziele festzulegen und
  • die Prozesse effizienzorientiert zu gestalten.

 

 

 

Checkliste zum Prozess der ERP-Einführung:

  • Welche Geschäftsprozesse eigenen sich in Ihrem Unternehmen bei einer ERP-Einführung besonders für Effizienzsteigerungen?
  • Welcher Effizienzstatus zeigt sich bei diesen Prozessen, und welches Potenzial für Effizienzsteigerungen ist vorhanden?
  • Wo besteht hohes Automatisierungspotenzial bei den Prozessen?
  • Bei welchen Prozessen ergeben sich positive Effekte, die auch zu einer höheren Kundenorientierung führen?
  • Wo fallen aktuell besonders hohe Prozesskosten für Transaktionen und Tätigkeiten an?

 

 

 

Jedes ERP-System ist darauf ausgelegt, in möglichst standardisierter Form die Unternehmensprozesse abzubilden (vgl. Checkliste). Daher ist die Definition von Prozessen ein routinemäßiges Arbeitspaket im Rahmen einer ERP-Einführung. Je nach Ausgangslage, Geschäftsmodell oder Funktionsbereich kann es einen Katalog möglicher Prozessziele geben, die im Zuge der ERP-Anwendung nutzbar sind.

Die Definition von Effizienzzielen lässt sich zu Beginn einer ERP-Einführung sehr gut mit den Aufgaben kombinieren, die ohnehin anfallen. Dies beinhaltet zu Beginn die Festlegung, welche Geschäftsprozesse zu erfassen und im ERP-System abzubilden sind. Erster Schritt ist dabei die Erstellung einer Karte der Prozesslandschaft. Die im ERP-System abzubildenden Prozesse werden dokumentiert. In einem zweiten Schritt werden die Ist-Werte für diese Geschäftsprozesse erhoben und – davon ausgehend – die angestrebten Ziele definiert. Jeder Prozess erhält auf diese Weise einen Ist-Wert als Ausgangsbasis und einen Sollwert als Zielgröße. Die Differenz zwischen beiden Werten repräsentiert das mögliche bzw. das realisierte Effizienzpotenzial.

Zu den quantitativ gut messbaren Prozessen zählen insbesondere Routineprozesse mit immer gleichen Abläufen. Ein typisches Beispiel hierfür ist der Bestell- und Kreditorenprozess in einem Unternehmen. Er ist einerseits geprägt und normiert durch externe Anforderungen (wie z.B. HGB-Vorschriften). Andererseits erfordert er die immer gleiche Tätigkeit zur Erfüllung der Aufgabe. Dies erleichtert es beispielsweise, die Zeit vom Eingang einer Rechnung bis zur Bezahlung der Rechnung zu messen und hinsichtlich der damit einhergehenden Kosten zu bewerten.

Ein Controllingprozess beinhaltet zwar auch routinemäßige Tätigkeiten. Er umfasst aber in deutlich höherem Maße Aktivitäten, die nicht gleichförmig und damit automatisierbar sind. Diese Ausgangslage macht es schwierig festzulegen, wie lange z.B. die Erstellung eines Controllingberichts dauern darf. Anders sieht dies im Fall der Kreditorenrechnung aus. Hier lässt sich durchaus festlegen, wie lange deren Durchlauf dauern und welche Zeit die Bearbeitung eines Vorgangs benötigen darf.

 

 

 

Praxisfall:

Ein gutes Beispiel für einen administrativen Ablauf ist der Prozess der Bestellung und Kreditorenabrechnung in einem Unternehmen mit Projektgeschäft.

 

  1. Ausgangslage: Organisation und Prozesse konnten mit dem starken Wachstum eines Unternehmens nicht Schritt halten. Sprunghaftes Wachstum kommt bei Unternehmen mit Projektgeschäft oft vor, allein die Akquisition eines komplexen Großprojekts erhöht das Mengengerüst und die Leistung sprunghaft. In diesem Fall war das Unternehmen mit seinen Prozessen nicht vorbereitet.
  2. Auswirkungen: Dies zog folgende Auswirkungen nach sich:
    – Die Durchlaufzeit der Informationen und Dokumente durch das Unternehmen verlängerte sich auf ein inakzeptables Niveau.
    – Aufgrund von Verzögerungen und Prozessstörungen ergaben sich Situationen, in denen die Materialversorgung auf der Projektbaustelle nicht gewährleistet war.
    – Im finanziellen Bereich kam es zu unnötigen Skonto- und damit Ertragsverlusten, was sich aufgrund der hohen Bedeutung des zugekauften Materials signifikant im Ergebnis auswirkte.
    – Durch die langen Laufzeiten erhöhte sich der Bedarf an Zwischenfinanzierungen, da gegenüber den Kunden Leistungsnachweise über verbaute Materialien fehlten.
    – Die langen Laufzeiten verzögerten das Gesamtprojekt über die Laufzeit hinaus und führten zu einer Strafzahlung wegen verspäteter Fertigstellung, die den wirtschaftlichen Projekterfolg schmälerte.
  3. Projektdefinition: Auf der Basis dieser Erfahrungen entschloss sich die Geschäftsleitung zur Vermeidung zukünftiger Probleme, den bisher vorhandenen „IT-Flickenteppich“ durch ein durchgehendes, auf das Projektgeschäft ausgerichtetes ERP-System zu ersetzen.
  4. Ist-Analyse: Im dargestellten Beispiel erfolgte zunächst eine Analyse der Durchlaufzeiten bei ausgewählten Projekten. Die entsprechenden Zeiten wurden über die Zeitstempel im System erfasst. Vor allem der Prozess der Bestell- und Kreditorenabwicklung zeigte dabei – aufgrund manueller Tätigkeiten und Schnittstellen – erhebliche Zeitreserven. Die Erfassung der Ist-Zeiten bildete im Beispiel zunächst die Basis, um zu erkennen, wo mögliche Ansatzpunkte der Prozessbeschleunigung liegen. Im Vordergrund stand dabei nicht so sehr die unnötige Bindung personeller Kapazitäten, sondern vor allem das Ziel, den Prozess zu beschleunigen. Effizienz ist, wie an diesem Beispiel deutlich wird, nicht nur eine Frage der Kostensenkung, sondern kann auch an anderen Zielen gemessen werden. In diesem Fall ging es darum, mit bestehenden Ressourcen schneller zu werden, um so die Kundenerwartungen besser zu erfüllen und den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts durch Vermeidung von Pönalen abzusichern.
  5. Konkrete Projektvorgaben: Dafür wurden bei der ERP-Einführung im dargestellten Beispiel konkrete Vorgaben gemacht, bis wann welche Aufgabe zu erfüllen ist. In diesem Fall war ein wesentliches Prozessziel: „Beschleunigung der administrativen Durchlaufzeit“. Als Zielgröße wurden dabei früher erreichte Werte bei der Durchlaufzeit ebenso herangezogen wie externe Benchmarks. Das ehrgeizige Ziel: eine Reduzierung der administrativen Durchlaufzeit um ca. 60%.
  6. Ergebniskontrolle: Eine Messung mit zeitlichem Abstand zur ERP-Einführung zeigte, dass die Ziele mit einer gewissen Anlaufkurve auch erreicht wurden.

 

 

 

 

Praxishinweise:

  • Konkrete Vorstellungen und Ziele vor der Einführung des ERP-Systems tragen dazu bei, ein höheres Effizienzniveau zu erreichen. Ein strukturierter Zielkatalog umfasst dabei sowohl zeitliche als auch wertmäßige Ziele. Dies macht den Erfolg des ERP-Systems messbar.
  • Die verantwortlichen Entscheidungsträger sollten sicherstellen, dass die ERP-Einführung nicht nur als IT-Projekt betrachtet wird, sondern auch als ausdrückliches Projekt zur organisatorischen Effizienzsteigerung. Zu gewährleisten ist, dass nicht nur IT-Kompetenz, sondern auch Kostenkompetenz im ERP-Einführungsteam vertreten ist.
  • Kontrollieren Sie laufend, ob mit der Neugestaltung der Geschäftsprozesse auch die entsprechenden Fortschritte bei der Effizienz einhergehen.
  • Ein weiterer, demnächst erscheinender Beitrag wird anhand von Anwendungsbeispielen zeigen, wie sich bei einem anforderungsgerecht gestalteten Einführungsprozess mit einem neuen ERP-System Beschleunigungseffekte realisieren lassen, die sich sowohl in höherer Kundenzufriedenheit niederschlagen als auch eine Reduzierung der internen Prozesskosten bewirken, was letztlich zu einer höheren Organisationseffizienz führen wird.

 

 

 

Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (E-Mail: )

 Dr. Philipp Hoog, Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner (E-Mail: )

 

 

BC 7/2021