Digitalisierung als Geschäftsmodell-Treiber: Umstellung auf die Plattform-Ökonomie


 

Warum sind aufgrund der Digitalisierung unausweichliche Transformationen eine so große Herausforderung, und was bedeutet das für den kaufmännischen Bereich? Diese Kernfrage stellt sich aktuell unzähligen Unternehmen, die die Einbindung in die Plattform-Ökonomie „schultern“ müssen.

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Auswirkungen der Digitalisierung waren kürzlich ein zentrales Thema des CFO-Summit 2019 (Veranstalter IFC Ebert, fachliche Leitung: Prof. Dr. Volker Steinhübel). Am 8./9.10.2019 wurde in Frankfurt/M. dazu u.a. vorgetragen, dass die mit der Digitalisierung verbundene Entwicklungsgeschwindigkeit systematisch unterschätzt werde. Die Kommunikationswelt sei durch stark zunehmende Vernetzung geprägt, was die Plattform-Ökonomie treibt. Für Letztere gilt Folgendes:

  • Feedback-Mechanismen wirken ab einer gewissen kritischen Masse pushend (positiv, aber gegebenenfalls auch negativ).
  • Neben IT-Kosten werden anfänglich insbesondere Werbekosten verursacht, um den Bekanntheitsgrad aufzubauen.
  • In der analogen Wirtschaft wird angebotsseitig auf Größenvorteile gesetzt; in der digitalen Ökonomie werden Stückkosten kaum beachtet, sondern es werden nachfrageseitig Größenvorteile erzielt.
  • Damit steigt die Bedeutung des Investitionscontrollings, weil hohes anfängliches Investment tendenziell mit geringeren Betriebskosten einhergeht.
  • Personal muss darauf eingestellt werden, agil in Projekten zu arbeiten, wobei Off-Campus-Arbeiten zunehmen. Gemeinsam genutzte Arbeitsplätze sind die Regel.
  • Damit ändert sich auch die Art des Führungsprozesses. Besonders wichtig sind die Gewährung kreativer Freiräume und die entsprechende Gestaltung von Meeting-Places mit spezifischen Zonen (Kuschel-Ecke, Meeting-Boulevard im Freien auf dem „Unternehmens-Campus“).
  • Kulturwandel ist also auch mit baulichen Veränderungen verbunden, um den Anforderungen in einer VUCA-Welt entsprechen zu können (volatility/Volatilität, uncertainty/Unsicherheit, complexity/Komplexität, ambiguity/Mehrdeutigkeit).

Wie aber soll der Wert solcher Maßnahmen ermittelt werden, z.B. der Nutzwert des Boulevard, den das Unternehmen Otto eingerichtet hat, um kreativen Innovationsprozessen mehr Raum zu geben?

 

 

Lösung

Dr. Till Mettig (Bereichsleiter Betreiberverantwortung und Gebäudeservice, Otto GmbH & Co. KG, Hamburg) stellte die Einflüsse der Digitalisierung in seinem Unternehmen vor. Der Kataloghändler hat sich zum Online-Händler gewandelt und strebt nun an, eine Plattform-Alternative zu Amazon aufzubauen. Der klassische Fokus mit Inputminimierung und Output-Maximierung wird durch die Orchestrierung von Beziehungen in den Plattform-Geschäftsmodellen abgelöst. Die Umstellungen erfordern insgesamt eine Dreifach-Ausrichtung:

  • Ressourcen-Orchestrierung statt Ressourcenkontrolle,
  • externe Interaktion statt interner Optimierung,
  • Wert des Ökosystems statt Kundenwertorientierung wie früher.

Das Top-Management ist gefordert, zwischen Stärkung des bisherigen Geschäftsmodells (das fortgesetzt werden muss, um die Einnahmen zu sichern, die das Neue finanzieren) und Förderung des neuen Geschäftsmodells zu entscheiden. Dabei wirken hauptsächlich vier Einflussfaktoren:

 

Komplexität und Unsicherheit

Ausgestaltung des künftigen Geschäftsmodells, Betroffenheit aller Elemente einer Organisation

Ambidexterität („Beidhändigkeit“ = Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein)

Migration der Kunden, unterschiedliche Steuerungslogiken

Kannibalisierung des bisherigen Geschäfts

Ressourcenverteilung zwischen zwei Geschäftsmodellen, Geschwindigkeit der Kannibalisierung

Ressourcenbedarf

Parallelbetrieb von Geschäftsmodellen, Aufwand für Management der Transformation

 

 

Praxishinweise:

  • Die im Zuge der Digitalisierung erforderliche Umstellung auf (bzw. zumindest Einbindung in) die Plattform-Ökonomie trifft über kurz oder lang fast alle Unternehmen. Die Implikationen für den kaufmännischen Bereich sind vielfältig. Dem Erfahrungsbericht von Mettig ist zunächst zu entnehmen, dass insbesondere Controllingexperten betroffen sind, da die zunehmende Bedeutung des Investitionscontrollings eine Ausweitung der CFO-Funktionalitäten mit sich bringen wird.
  • Zu berücksichtigen sind veränderte Kostenstrukturen und Preismodelle: statt fix und variabel nunmehr Dominanz des Fixkostenblocks (Beispiel: hoher Katalogkostenblock abgelöst durch Markenaufbau-Kosten). Für Mettig ist der Übergang von der flexiblen Plankostenrechnung gemäß Kilger zur von Riebel geprägten Einzelkostenbetrachtung der richtige Weg.
  • Ohne neue Steuerungsmodelle wird es nicht gehen: Das neue Geschäftsmodell darf nicht nach der Logik des alten gesteuert werden (Beispiel: veränderte Vorgaben für Amortisationsdauern). Im Steuerungsprozess sind Bezugsgrößen, Schlüsselung, Granularität und Strukturen neu auszurichten. Das scheibchenweise Nachschieben im bisherigen Steuerungssystem ist dem Referenten zufolge nicht zu empfehlen.
  • Die Flexibilisierung des Rechnungswesens ist als Ergänzung von standardisierten Berichtszyklen durch die Fähigkeit zur Erstellung von Ad-hoc-Berichten zu verstehen, sodass die im Zuge der Digitalisierung verbesserten Möglichkeiten der Datenauswertung genutzt werden können.

 

Dipl.-Kfm. Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 11/2019