Produktionsverlagerungen ins Ausland: Erfolgsfaktoren
Steigender Kostendruck und die Erschließung neuer Märkte sind die Hauptmotive für Unternehmen, Produktionsstätten ins Ausland zu verlagern. Die Komplexität der Verlagerung wird dabei allerdings von einem Großteil unterschätzt: Etwa die Hälfte der Unternehmen hat mit Qualitätseinbußen oder Produktionsausfällen zu kämpfen, so eine aktuelle Studie der PA Consulting Group (in gemeinsamer Initiative mit den VDI Nachrichten).
Controller/innen werden hierbei insbesondere in der Projektplanung und -überwachung eingesetzt. Zielregionen für Produktionsverlagerungen sind
Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Produktionsverlagerungen?
Abb.: Erfolgsfaktoren für Verlagerungen
Bei der Verlagerung von Produktionsstätten ins Ausland haben sich vier besonders kritische Erfolgsfaktoren herauskristallisiert (vgl. auch Abb.) – dies trifft gleichermaßen auf Unternehmen zu, die mehrfach Produktionsverlagerungen durchgeführt haben:
Obwohl ein umfangreicher Know-how-Transfer die Qualität der Produkte nach der Verlagerung gewährleisten kann, greifen fast 60% der Unternehmen ausschließlich auf ein lokales Management zurück; 20% der Befragten haben den Aufwand für den Wissenstransfer erheblich unterschätzt.
Welche kritischen Entwicklungen wurden bei Produktionsverlagerungen beobachtet? Bei der Kostensenkung als Hauptgrund für Produktionsverlagerungen wurden durchschnittliche Einsparungen (insbesondere Reduzierung der Lohnkosten) in Höhe von 20% erzielt (große Schwankungsbreite zwischen 5% und 45%); die geplante durchschnittliche Zielgröße von 27% wurde somit um ein Viertel unterschritten. Bei rein kostenmotivierter Verlagerung wird häufig nur die Produktion von Komponenten, aber nicht die Herstellung eines Gesamtproduktes transferiert. Bei Migration mit Marktzielen erfolgt dagegen ein umfassender Transfer von Produkten und Prozessen. Die verlagerten Produkte sind meist komplex (jedoch weniger als 100 Lieferteile pro Produkt) mit hohen manuellen Herstellungsanteilen – durchschnittlich sind 200 direkte und 20 indirekte Mitarbeiter in der Produktion betroffen. Der Trend, Einkaufsvolumina durch lokale Zulieferer zu decken, ist deutlich. Bei bereits durchgeführter Verlagerung beträgt der Anteil geplanter lokaler Beschaffung im Zielland 27%; bei geplanten Verlagerungen erhöht sich dieser Anteil auf 70%. Die Hälfte der Firmen strebt nach zwei Jahren eine lokale Lieferquote von mindestens 30% an; die realisierte lokale Lieferquote liegt bereits bei durchschnittlich 25%. Trotz Maßnahmen zur Verbesserung und Entwicklung der lokalen Zulieferer bei 80% der befragten Unternehmen ist ein Drittel der Unternehmen mit Termintreue und Flexibilität lokaler Lieferanten unzufrieden. Insbesondere mittel- und südamerikanische Zulieferer verfehlten die erwarteten Qualitätsziele. Mit der Produktion werden weiterhin verlagert:
Unbedeutend für Produktionsverlagerungen ist dagegen die Verlagerung zentraler Funktionen wie Forschung & Entwicklung (unterschiedliche Feststellungen hierzu in einer DIHK-Umfrage siehe Kasten S. 5), Qualitätssicherung, Informationstechnologie und Personalmanagement. Hintergrund: Bei einer Verlagerung in einen bestehenden Firmenstandort sind diese Funktionen entweder bereits am Standort etabliert oder werden auch bei Verlagerungen in neue Fabriken weiter aus dem abgebenden Land gesteuert.
Durchschnittlich 45% aller Unternehmen gaben große bis sehr große kulturelle Unterschiede zwischen abgebendem und aufnehmendem Standort an; dies bezieht sich insbesondere auf die Kunden- und Kostenorientierung. Bei durchschnittlich 28% aller Unternehmen wirkten sich diese kulturellen Unterschiede negativ bis sehr negativ auf die Produktionsverlagerung aus. Das Management kultureller Unterschiede wird richtigerweise dann als kritischer Erfolgsfaktor erkannt, wenn die kulturellen Unterschiede besonders groß sind. Unter diesen Voraussetzungen gehen rund zwei Drittel der Unternehmen die Bewältigung kultureller Unterschiede aktiv an und werden dafür belohnt: 95% berichten über ein erfolgreiches bis sehr erfolgreiches Ergebnis. 87% der Unternehmen beziehen bei Verlagerungen ihre Geschäftskunden mit ein – insbesondere hinsichtlich qualitätssichernder Maßnahmen wie Audits und Bemusterungen. Mit den hierbei erzielten Ergebnissen sind alle Unternehmen zufrieden bis sehr zufrieden. Weitere Maßnahmen zum Kundenmanagement, wie z.B. Verhandlungen über Preissenkungen oder geänderte Lieferbedingungen, werden hauptsächlich in spezifischen Branchen wie der Automobilindustrie realisiert.
Welche Handlungsempfehlungen können bei Produktionsverlagerungen gegeben werden?
Handlungsempfehlungen zur Umsetzung
Angaben zur Studie der PA Consulting Group (PA):
Teilnehmer/Unternehmensstruktur: Über 30 Unternehmen verschiedener Branchen (29% Automobilindustrie, 21% Maschinenbau, 17% Chemie/Pharma, 33% Sonstige). Der Jahresumsatz dieser Unternehmen bewegt sich zwischen 20 Mio. € und 10 Mrd. €; 43% der Unternehmen erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2003 einen Umsatz von über 500 Mio. €, 38 % zwischen 100 und 500 Mio. €. Titel der Studie: „Königsweg ins Ausland? Erfolgsfaktoren für Produktionsverlagerungen“
Kontakt: PA Consulting Group Deutschland Fürstenbergerstraße 3-9 60322 Frankfurt Tel.: 069/71702-0 Fax: 069/71702-263 E-Mail: Internet: www.paconsulting.com/deutsch
PDF-Datei siehe hier BC 2/2005 |