Resilienz als Erfolgsfaktor im Risikomanagement


 

Die sog. Resilienz (Widerstandsfähigkeit) befähigt mittelständische Unternehmen, auch in Krisenzeiten zu bestehen. Dass eine solche Widerstandsfähigkeit auch bitter nötig ist, zeigen nun vor allem die teilweise desaströsen Folgen der Energiekrise. Höchstrenommierte Sprecher und Sprecherinnen unterstrichen dies erst kürzlich anlässlich des 76. Deutschen Betriebswirtschafter-Tags (DBT) am 20./21.9.2022 in Düsseldorf.

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Offenbar sind spätestens mit dem Kriegsjahr 2022 Krisen für Unternehmen zum Normalzustand geworden. Umso wichtiger ist die Beantwortung der Frage, wie Unternehmen sich wappnen können. Zur Resilienz als Erfolgsfaktor im Mittelstand wurde im Rahmen eines Berichts über eine im Mai 2022 veröffentlichte RKW-Studie bereits informiert. Folgende Faktoren zeichnen resiliente mittelständische Unternehmen demnach besonders aus:

  • Bewusstsein für sich und die Umwelt,
  • Elemente der Stabilität,
  • Offenheit für Veränderung,
  • Flexibilität förderndes Verhalten,
  • Antrieb zu kontinuierlichem Wachstum und
  • ausgeprägte Leistungsorientierung.

Die finanzielle Seite der Krisenbewältigung mittels Resilienz hatte zuvor Prof. Dr. Stefan Behringer besonders herausgestellt, der dafür als Preisträger des BVBC-Ehrenpreises 2021 geehrt wurde. Nun hat sich auch die hochrenommierte Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. des Themas angenommen: Der am 20./21.9.2022 ausgerichtete Deutsche Betriebswirtschafter-Tag (DBT) 2022 wurde zum Tagungsthema „Risiko und Resilienz“ veranstaltet. Anlass gaben Einflussfaktoren wie geopolitische Spannungen, die Nachwirkungen der noch nicht bewältigten Corona-Pandemie, brüchige Lieferketten, Naturkatastrophen und das Problem Fachkräftemangel. Es besteht also ausdrücklich Anlass zur Sorge.

 

 

Lösung

Den Programmleitern des DBT – Guido Kerkhoff (Vorsitzender des Vorstands des internationalen Stahl- und Metalldistributors Klöckner & Co.) und Caren Sureth-Sloane (Professorin an der Universität Paderborn sowie Vizepräsidentin der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft) ist darin zuzustimmen, dass in einer von Unsicherheit und Disruption (einschneidende Veränderungen aufgrund von Innovationen und geänderter Kundenbedarfe) geprägten Welt die Fähigkeit, veränderte Umstände zu antizipieren (vorwegzunehmen) und schnell auf nicht antizipierte Umstände zu reagieren, eine Schlüsselkompetenz erfolgreicher Unternehmen ist. „Resilienz“ steht hierbei für den Anspruch, unvorhersehbare, krisenhafte Ereignisse aller Art durch verbesserte Strategien, aber auch durch kurzfristige Flexibilität handhabbar zu machen. Aktuell zwingt etwa die Halbleiterkrise die Autohersteller zu einem Umdenken bei ihren Beschaffungsstrategien. Das „Just-in-time“-Modell stößt an seine Grenzen, zumal nicht nur bei den Chips, sondern auch – so betonen es Kerkhoff/Sureth-Sloane in einem der Tagung vorausgegangenen Beitrag in der F.A.Z. vom 5.9.2022 (dort S. 16) – bei Kupfer, Lithium, Nickel und seltenen Erden die Nachfrage enorm steigt und Engpässe drohen. Sie empfehlen:

„Für robustere Lieferketten wird nicht nur das Risikomanagement diversifiziert, standardisiert und neu bewertet. Auch eine möglichst breit gefächerte geografische Verteilung des Umsatzes kann von regionalen oder branchenspezifischen Nachfragerückgängen unabhängiger machen. Produkte dort vorzuhalten, wo sie auch verarbeitet werden, und flächendeckende Distributions- und Servicenetzwerke in einer Vielzahl von Ländern sind weitere wichtige Schritte, um schnelle Lieferzeiten, stabile Lieferketten und eine umweltschonende Logistik zu gewährleisten. Unternehmen müssen sich dafür nicht nur kurzfristig mit verbesserten Risikomanagementstrategien in allen Feldern vorbereiten, sondern mittel- und langfristig neue Wachstumsfelder und Opportunitäten identifizieren und aufgreifen.“

So habe der Kampf gegen den Klimawandel mit dem Ziel der Dekarbonisierung (Umstieg von fossilen Brennstoffen zu erneuerbaren Energiequellen) der Gesellschaft einen Transformationsprozess der Wirtschaft angestoßen. Der von Kerkhoff geleitete Stahl- und Metalldistributor Klöckner & Co sieht hier seine strategische Chance: Das Unternehmen hat „grüne Lösungen“ in seinem Geschäftsmodell verankert und ein nachhaltiges Produkt- und Dienstleistungsspektrum aufgebaut. Ebenso wichtig wie ein zunehmendes Angebot für grüne Stahllösungen sei aber auch die Schaffung von Transparenz:

„Daher hat Klöckner & Co eine Bewertungsskala entwickelt, die CO2-reduzierten Stahl nach insgesamt sechs Kategorien sortiert. Die Kategorisierung erfolgt auf Basis aller zertifizierten Emissionen über die gesamte Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis zur Produktion. Kunden können damit erstmals verlässlich und transparent einsehen, welchen Anteil Stahl am CO2-Profil ihres Produkts hat.“

Kerkhoff geht davon aus, dass die Entscheidung, verstärkt auf Nachhaltigkeit zu setzen, das Risikomanagement in Zukunft erleichtern wird. Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie sei wichtig, um dem Klimawandel und seinen unmittelbaren Auswirkungen auf die Wirtschaft adäquat zu begegnen. Sie setze auch voraus, dass Unternehmen bezüglich ihrer Belegschaftresilient sind:

„Im Wettbewerb um die besten Talente federn Digitalisierung und der gezielte Einsatz von Künstlicher Intelligenz zur Automatisierung die Herausforderungen des Fachkräftemangels nur teilweise ab. Die Entscheidung für einen Arbeitgeber wird zunehmend davon abhängen, ob dieser seiner sozialen Verantwortung gerecht wird und einen gesellschaftlichen Mehrwert schafft. Umso wichtiger ist es, im Wettbewerb um die besten Talente auch diesen Aspekt im Blick zu behalten.“

Stellvertretend für die Referenten des DBT 2022 sei hierzu nur auf WP/StB Martin Wambach (CDO Rödl & Partner) verwiesen, der am 20.9.2022 hinsichtlich der Anwendung von ESG-Kriterien (ESG: Environmental/Umwelt, Social/Soziales, Governance/verantwortungsvolle Unternehmensführung und -überwachung) in der Unternehmenssteuerung und -berichterstattung vor großen Umsetzungsproblemen aufgrund nicht verfügbarer personeller Kapazitäten warnte. Zuvor hatte in einem anderen Panel bereits Michael Rüdiger (Aufsichtsratsvorsitzender BlackRock Asset Management Deutschland AG) den Unternehmen empfohlen, mehr als je zuvor auf die Attraktivität als Arbeitgeber zu achten. Dies wurde von Christian Klein, dem Vorstandssprecher (CEO) der SAP SE unterstützt, der wie Oliver Zipse (CEO BMW AG) empfahl, Risiken über Simulationen zu erfassen. Gefährlich sei zu langes Festhalten an Bewährtem, was das Aufspringen auf den Veränderungszug behindere oder gar verhindere. Langfristplanung und kurzfristige Veränderungen schließen sich nach Oliver Zipse nicht aus, man müsse nur die erforderlichen Anpassungen stets im Auge behalten.

Ein weiterer Programmschwerpunkt war die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen in Bezug auf die aktuellen Lieferkettenprobleme. Die Vorteile der globalen Arbeitsteilung erweisen sich aktuell zunehmend als Zwickmühle. Handelsbarrieren, Krisen, neue Formen des Wettbewerbs und Protektionismus stellen die Globalisierung infrage. Folgende Thesen wurden diskutiert:

  • Resilienter, nachhaltiger und lokaler: Lieferketten brauchen einen Paradigmenwechsel.
  • Politische De-Globalisierung führt zu einer politischen Beeinflussung von Supply-Chain-Entscheidungen.
  • Die Lieferkettenprobleme erzeugen globale Standortverlagerungen.
  • Die zunehmende Komplexität globaler Lieferketten und damit einhergehend deren Anfälligkeit für Disruptionen führt zu enormen Beschaffungsrisiken wichtiger Ressourcen. Eine deutliche Steigerung der Resilienz kann durch Kreislaufwirtschaft und zirkuläre Produktionssysteme erreicht werden.

 

 

Praxishinweise:

  • Ferner wurde über die Regulierung und Berichterstattung als Wegweiser oder „Galgen“ für die Resilienz von Unternehmen im Rahmen des Arbeitskreises Externe Unternehmensrechnung (AKEU) gesprochen; Einzelheiten werden in Kürze unter https://www.schmalenbach.org/index.php/arbeitskreise/finanz-und-rechnungswesen-steuern/externe-unternehmensrechnung zur Verfügung stehen.
  • Spezifisch für KMU wurde in Düsseldorf das Thema „ESG: Strategieimplementierung im Mittelstand“ anhand konzeptioneller Ansätze und eines Praxisbeispiels behandelt. Die konkrete Anwendung beschrieb Dr. Mario Englert (Geschäftsführer & CFO / LAUDA DR. R. WOBSER GMBH & CO. KG, als Hidden Champion mit 560 Mitarbeitern im Bereich Pharma/Biotechnologie, Automotive und Chemie mit einem Umsatz von ca. 92 Mio. €). Zur Integration wesentlicher ESG-Aspekte mussten zunächst einmal die entscheidenden Stakeholder ermittelt werden (z.B. Investoren, Lieferanten, Kunden, Mitarbeitende): Wer sind die relevanten Stakeholder, und welche Erwartungen haben diese im Rahmen des Nachhaltigkeitskontexts? Dann schließt sich die Wesentlichkeitsbeurteilung an: Welche Maßnahmen sind zweckmäßig zur Erfüllung der Erwartungen, und wie kann die besondere Expertise des Unternehmens für Nachhaltigkeitszwecke genutzt werden? Hieran schließt die Implementierung in die Steuerungsinstrumente mit entsprechenden Ergänzungen der Ziele und KPIs (Key Performance Indicators – wesentliche Erfolgsfaktoren) an. Viertens ist die proaktive (vorausschauende, zielgerichtete) Kommunikation und der Dialog mit den Stakeholdern wichtig: Wie kann eine adressatengerechte Kommunikation erfolgen?

 

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 10/2022