Bilanz-Restrukturierung gem. StaRUG: Herausforderungen für Finanzabteilungen


 

Das zum 1.1.2021 in Kraft getretene sog. Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) hält Instrumente bereit, die im Vorfeld der bisher bekannten Insolvenzverfahren eine Sanierung oder Restrukturierung des Unternehmens ermöglichen sollen. Dass dies juristische Analysen erfordert, liegt bei einem dem Insolvenzrecht nahestehenden Themenfeld auf der Hand. Weniger offensichtlich ist es, dass mit diesem neuen Gesetz die Aufgabenfelder von Finanzexperten auf den Prüfstand gehören, um die Leistungsfähigkeit des zusätzlich geschaffenen Instrumentariums zwecks Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ausschöpfen zu können.

 

 

Praxis-Info!

 

Hintergrund

Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss nicht nur, aber insbesondere in Corona-Zeiten einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Front-end und Back-end, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten schnell aus dem Ruder, die Effizienz leidet, die Bestände wachsen. Damit einher geht zumeist, dass Verluste mit Krediten finanziert werden – das Unternehmen hat zu viele Schulden, sie passen nicht „zum Geschäft“. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste, aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden bzw. werden, sind zu bedienen – obwohl sie für das Geschäft nicht notwendig sind. Im Ergebnis droht ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich herum, ist aber (noch) nicht insolvenzreif.

Mit der neuen Regelung des präventiven (vorbeugenden) Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um mit solchen Problemstellungen frühzeitig, vorausschauend und damit vielfach besser umzugehen.  Wie diese Instrumente von Geschäftsführungen und den ihnen zuarbeitenden Bilanzbuchhaltern und Controllern genutzt werden können, wird nachfolgend aufgezeigt. Erster Schritt ist das – frühzeitige – Erkennen von Restrukturierungsnotwendigkeiten. Was selbstverständlich klingt, ist es keineswegs; denn nur allzu oft sieht der bisherige Weg zum Ziel so aus: Eine einmal aufgestellte Planung, in der insbesondere der Finanzbedarf abgeleitet wurde, wird so lange gerechnet und mit „passenden“ Maßnahmen unterfüttert, bis am Ende die Kennzahlen stimmen. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu – oder besser gesagt: den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Mit solcher Zurückhaltung kann jetzt nach Inkrafttreten des StaRUG (zur BC-Vorberichterstattung siehe zuletzt Weichler im BC-Newsletter vom 14.1.2021) Schluss gemacht werden – zumindest was Finanzierungsverträge betrifft.

 

 

Lösung

Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt es nämlich, ohne Insolvenz – und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ – die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden.

Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor sind hierbei Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist. Dies bedeutet bei nahender Insolvenz konkret: Auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss (zur Durchfinanzierung siehe den Beitrag von Emmrich in KSI 2020, 276 ff., Heft 6). Die Betrachtungen der Vergleichsrechnungen müssen also das kurze wie das lange Ende gleichermaßen abbilden und bewerten.

Weichler hat im BC-Newsletter vom 14.1.2021 bereits darauf hingewiesen, dass das StaRUG für den Finanzchef (CFO) zusätzliche Pflichten bringt – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Was einfach klingt, erfordert in der Praxis aber sehr umfängliche Analysen der Financial Experts (in den mittelständischen KMU meist Bilanzbuchhalter und Controller): Konkret ist die Refinanzierungsfähigkeit aller endfälligen Darlehen, also auch von Anleihen, Schuldscheinen und von Mezzaninekapital zu analysieren. Zu bewerten sind zudem alle Vertrags- und sonstigen Risiken mit Liquiditätswirkung. Dazu gehören z.B. Prozessrisiken, mögliche Forderungsausfälle, aber auch Veränderungen der Limits in Warenkreditversicherungen (WKV).

Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post (im Nachhinein) betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet (vgl. Weichler). Geschäftsführungsorgane – aber auch Gesellschafter – tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist.

Die Aufgabenschwerpunkte und der Arbeitsalltag in den Finanzabteilungen und insbesondere der CFOs werden sich deshalb überall deutlich verändern müssen:

(1) Szenario-Analysen: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA-Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen.

(2) Integrierte 2-Jahres-Planung: Es sollte eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Dies erfolgt zweckmäßigerweise revolvierend (sich wiederholend) mit jedem Forecast – für 24 Monate.

(3) Resilienz-Prüfung: Die Effekte von Wachstums- und CAPEX-Strategien (Capital Expenditures; „Investitionsausgaben”) auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen, und für mögliche EBITDA-Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits vorbeugend abzuleiten. Alternative Konstellationen der Planungsannahmen sind dabei zielführender als „stumpfe“ Abschläge.

Zusammengefasst ist es für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit entscheidend, notwendige und sinnvolle Optionen zu entwickeln und zu bewerten, überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durchzuführen, alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig abzuholen und Unternehmen auf dem Restrukturierungspfadsach- und fachkundig zu begleiten. Dabei kommt es letztlich nicht darauf an, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (gemäß BGH-Anforderungen und/oder IDW S 6), ein Restrukturierungsplan gemäß StaRUG oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen der Financial Experts müssen vielmehr alle Ansätze umspannen und überleitbar sein. Werden dann alle Ergebnisse übereinandergelegt, lässt sich – bestenfalls sofort – erkennen, wo Handlungsbedarf besteht, was wirtschaftlich geboten ist und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann – aber auch, was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei sollte es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen gehen – auch in Finanzabteilungen keine Selbstverständlichkeit.

 

 

 

Praxishinweise:

  • Die oben genannten Schritte (Szenario-Analysen, integrierte Planung, Resilienz-Prüfung) sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertretern abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren.
  • Auch erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren.
  • Für den Nachweis dieser Notwendigkeit bedarf es hier keiner Aufzählung der Unternehmen, die letztlich sogar an ihrem Erfolg gescheitert sind. Bill Gates hält Erfolg für einen schlechten Lehrer: „Er verführt kluge Leute zu glauben, sie könnten nicht verlieren.“ Um dem vorzubeugen, empfiehlt sich die Befolgung eines Erfahrungssatzes aus der Managementwelt: „Man ist nicht an der Spitze, um hinabzublicken, sondern um vorauszuschauen.“
  • Dieser vorausschauende Blick würde von einer Bergspitze naturgemäß besonders weit reichen – und jedem erfolgsverwöhnten Chef, der wieder einmal Steigerungsraten einfordert, zugleich klarmachen, dass es nicht immer nur bergauf gehen kann. Die mehr und mehr als sog. Business-Partner agierenden Bilanzbuchhalter und Controller können sich bei dennoch verbleibendem Widerstand insoweit sogar auf den Bergsteiger-Papst Reinhold Messner berufen: „Der wichtigste Gedanke auf dem Gipfel gilt dem Weg nach unten.“ Ein noch ausreichend bestückter Rucksack hilft Bergsteigern beim Abstieg und Planen des nächsten Aufstiegs – ein mit Altlasten überfüllter „Rucksack“ in der Bilanz hingegen, wie er oben einleitend als charakteristisch für ein „Zombie“-Unternehmen beschrieben wurde, kann gefährlich werden, wenn nicht mit finanzwirtschaftlicher Expertise gegengesteuert wird.

 

 

 

Dr. Volkhard Emmrich, Managing Partner Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, München / Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 2/2021