Controller-Einsatz unter Volllast-Bedingungen


 

Im Mittelstand verschärfen sich mit jedem weiteren Tag der nur langsamen Öffnung nach dem Shutdown die finanziellen Folgen der Corona-Pandemie; unzählige Unternehmen müssen fortlaufend dramatische Verluste verkraften. Welche Optionen haben kaufmännische Experten und insbesondere Controller mittelständischer Unternehmen in dieser Situation, um die Krise zu bewältigen, und welche Perspektiven bieten sich trotz aller Widrigkeiten? Ein im Mai vorgelegtes ICV-Paper gibt wichtige Antworten.

 

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Täglich werden neue Einzelheiten zu den wirtschaftlichen Auswirkungen der Corona-Krise bekannt. Beispielsweise hat am 13.5.2020 das RKW-Kompetenzzentrum die Ergebnisse einer Sonderauswertung seiner Blitzumfrage für die Branchen Gastgewerbe, Kunst und Unterhaltung, Handel und Kfz-Reparatur sowie sonstige Dienstleistungen genauer unter die Lupe genommen (siehe hier). In diesen Branchen sehen besonders viele Unternehmen ihr Geschäftsmodell von der Corona-Krise bedroht: 75% der Befragten befürchten das, im Gastgewerbe sind es sogar 96%. Beratung und Finanzhilfen sind folglich derzeit wichtiger denn je. Für knapp 80% der Unternehmen bleibt die Sicherung der Liquidität in den kommenden 24 Monaten die wichtigste Aufgabe (vgl. dazu BC-Newsletter vom 23.4.2020). Nach der ersten Schockstarre können Bilanzbuchhalter und Controller zwischenzeitlich auf eine Vielzahl von Beraterangeboten zugreifen, die unter Rückgriff auf bewährte Methoden jetzt wissen, was zu tun ist. Aber reicht das, bzw. was kann man Controllern wirklich empfehlen?

 

 

Lösung

Dazu muss man sich kurz vergegenwärtigen, dass das, was derzeit an Krisenentwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft zu verarbeiten ist, keinem der aktuell als Manager und Controller in Verantwortung stehenden Akteure in dieser Ausprägung bekannt war. Also kann der Rückgriff auf altbewährte Instrumente oft nicht nachhaltig genug weiterhelfen. Denn es fehlen angesichts der außergewöhnlichen Radikalität der aktuellen Bedingungen Orientierungspunkte und Erfahrungen zur unternehmensspezifischen Bewältigung der Krise.

Zwar ist der Grundsatz, dass Liquidität in Krisenzeiten vor Rentabilität geht, aktuell wichtiger denn je. Denn an Geldengpässen können selbst kerngesunde Unternehmen in kürzester Zeit zugrunde gehen. Aber: Mit Liquiditätssicherung im herkömmlichen Sinne kann nur die erste Stufe eines viel weiter reichenden Änderungsprozesses bedient werden. Deshalb werden in Analysen der Ideenwerkstatt des Internationalen Controllervereins (ICV), die am 8.5.2020 im Rahmen einer Krisen-Sonderausgabe der „News Ideenwerkstatt“ unter der Leitung des ICV-Vorstandsvorsitzenden Prof. Dr. Heimo Losbichler herausgegeben wurden, weitere Schritte angemahnt. Das Paper (abrufbar hier) befasst sich mit der besonderen Rolle von Controllern in der aktuellen Situation und hilft ihnen, das eigene Unternehmen entsprechend zu verorten und Wege aus der Krise aufzuzeigen. Dazu unterscheiden die ICV-Experten vier Phasen des Krisenmanagements:

  • Phase 1 soll dem Überleben des Unternehmens nach dem nicht erwarteten (Corona-)Schock dienen. Diese Phase wird für viele Unternehmen vermutlich von Mitte März bis Mitte/Ende Juni 2020 reichen.
  • Phase 2 dient der Stabilisierung des Unternehmens und des Business auf der Grundlage der neuen, in der Regel radikal geänderten Gegebenheiten. Für diese Phase wird ebenfalls eine Dauer von ca. 3 Monaten erwartet, d.h., sie wird für viele Unternehmen von Juli bis ungefähr September dieses Jahres reichen.
  • Phase 3 hat die in den meisten Fällen erforderliche Neuausrichtung der Geschäftsmodelle des Unternehmens zum Gegenstand (vgl. zum Ausmaß der Bedrohung bestehender Geschäftsmodelle oben die Angaben aus der RKW-Studie). D.h., man schaut wieder nach vorn und versucht, neue Chancen zu erkennen und zu nutzen. Idealerweise startet diese Phase bereits parallel zur Phase 2. In der ICV-Ideenwerkstatt wird hier mit einer Phasendauer von ca. 6 Monaten gerechnet.
  • Phase 4 widmet sich dem eigentlichen Neustart des Unternehmens nach oder am Ende der Krisensituation. Auch hier dürfte es eine längere Startphase von mehreren Monaten geben, bis die Wertschöpfung des Unternehmens wie gewünscht funktioniert. Dabei ist nach Meinung der ICV-Experten die Schnelligkeit der Akteure absoluter Trumpf im Wettbewerb.

In den weiteren Ausführungen der ICV-Sonderausgabe finden Interessierte dann konkrete Angaben dazu, was die vier Phasen (Überleben sichern, Stabilisierung, Neuausrichtung des Geschäftsmodells, Neustart) charakterisiert und was jeweils für Controller zu tun ist. Letzteres fasst die folgende Tabelle (abgeleitet aus Abb. 2 bis Abb. 5 der ICV-Sonderausgabe) zusammen.

 

 

 

 

Tabelle: Phasenabhängiger Aufgabenzuschnitt

Phase

Aufgaben des Controllers

Überleben sichern

  • Liquiditätstransparenz und Prognosen sicherstellen
  • Datenqualität sichern (z.B. Auftragseingang plausibilisieren)
  • Hilfsprogramme sichten und organisieren
  • Reporting für Krisenorganisation aufbauen
  • Szenarien entwickeln und darauf basierende Aktionspläne/Projekte erarbeiten und anstoßen
  • Neue Risikoposition erarbeiten und bewerten
  • Corona-spezifisch: neue Kennzahlen und Sichten (z.B. Länder) in die Steuerung integrieren.

Stabilisierung

  • Liquiditätstransparenz und Prognosen sicherstellen
  • Effizienzsteigerungsprogramme starten/Kostensenkungsteam weiter eng steuern und Ergebnisse schnell umsetzen
  • Szenarien und darauf basierende Aktionspläne/-projekte weiterentwickeln
  • Rentabilitätsorientiertes Portfoliomanagement bezüglich Produkten/Investitionen/Standorten/... aufbauen und umsetzen
  • Corona-spezifisch: Business-Continuity-Pläne entwickeln.

Neuausrichtung des Geschäftsmodells

  • Bewertung der neuen oder adjustierten Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten anhand der Kriterien Liquidität/Rentabilität/Wachstum/Resilienz/Risiko
  • Maßnahmencontrolling der vereinbarten Kostensenkungsprojekte/Aktionen aus Phase 1 und 2
  • Aufbau einer neuen strategischen Steuerung
  • Aufbau neuer zukunftsrelevanter Kompetenzen der Controller
  • Corona-spezifisch: Steuerungsmodelle für digitale Geschäfte entwickeln; Ressourcen reallokieren (zurückholen).

Neustart

  • Performance Measurement (Leistungsmessung) bezüglich Strategieumsetzung
  • Durchführung von Stresstests (vgl. BC-Newsletter vom 23.4.2020) bezüglich der Neuaufstellung des Unternehmens
  • Adjustierung (Ausrichtung) des Controllingsystems (Tools, Aufgaben, Organisation) und Anpassung an die neuen Gegebenheiten
  • Projekte zur Erhöhung der Operational Excellence (Operative Prozesse) starten unter der Voraussetzung der „sicheren Wirtschaftlichkeit”
  • Planungssysteme flexibler gestalten.

 

 

In der folgenden Abbildung (Quelle: IVC-Paper, dort S. 7) ist zusammengefasst, wie die ICV-Experten phasenspezifisch die Bedeutung von Steuerungsgrößen zur Bewältigung der Krise einschätzen.

 

 

 

 

 

Abb.: Phasenbezogener Controller-Fokus (im ICV-Paper die Abb. 6)

 

 

 

 

 

Praxishinweise:

  • Resümierend empfehlen die Verfasser der ICV-Sonderedition, dass derzeit in erster Linie schnell und konsequent analysiert und gehandelt werden muss. Dies könne nur im Zusammenspiel zwischen Controller und Manager geschehen. Um sich als Business Partner nachhaltig zu etablieren, könne der Controller jetzt „punkten“ und mit seiner betriebswirtschaftlichen Kompetenz die Führungskräfte dabei nach Kräften unterstützen, die richtigen Wege in eine erfolgreiche Zukunft zu gehen. 
  • Es zeigt sich, dass es aktuell besonders engagierte Bilanzbuchhalter und Controller in der Hand haben, wichtige Weichenstellungen anzustoßen, vorzubereiten und in der Umsetzungsphase zu begleiten. Das gilt insbesondere für die Neuausrichtung des Geschäftsmodells. Diese wurde schon vor Corona, als „nur“ die oft diskutierten Digitalisierungseffekte als Auslöser entsprechender Überlegungen im Zentrum standen, vielerorts propagiert – aber nur ansatzweise umgesetzt. Wer hier jetzt den Einstieg sucht, kann kostenfreie Angebote zur Geschäftsmodellentwicklung nutzen, die das oben genannte RKW-Kompetenzzentrum entwickelt hat (zu finden hier).
  • Allerdings lassen die – meist verbandsseitig – aktuell für den weiteren Verlauf der Jahre 2020/2021 vorhergesagten Insolvenzzahlen erahnen, dass auch bei allergrößtem Bemühen nicht jede Neuausrichtung (rechtzeitig) gelingen wird. Es ist daher auch Bilanzbuchhaltern und Controllern anzuraten, sich mit dem Thema „Insolvenzverfahren“ zu beschäftigen; denn auch hier gibt es viele Gestaltungsmöglichkeiten: Wenn es um das nackte Überleben geht, wird man zwar durchaus in manch „sauren Apfel beißen“ müssen, aber dies im Hinblick auf die sog. zweite Chance in Kauf nehmen, wenn es dann wieder aufwärts geht – nähere Informationen zu entsprechenden unternehmerischen Optionen im Rahmen der Krisenüberwindung sollen in der nächsten Ausgabe dieses Newsletters folgen.

 

 

 

Dipl.-Kfm. Dr. Hans-Jürgen Hillmer, BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern, Coesfeld

 

 

BC 6/2020