Zielgruppen Fremdkapitalgeber und Kreditversicherer
Krisen sind geprägt von Unsicherheit, Misstrauen und mangelnder Transparenz. Deshalb muss in Krisenzeiten eine klare, professionelle und transparente Kommunikation etabliert werden. Diese ist je nach Zielgruppe differenziert auszugestalten. Nachfolgend wird auf die dann greifbare Erzielung von Sanierungsbeiträgen der Fremdkapitalgeber und der Kreditversicherer, also zwei in Krisenkonstellationen oft ausschlaggebenden Stakeholdergruppen, eingegangen.
Praxis-Info!
Problemstellung
Mit den Beiträgen im BC-Newsletter vom 17.7.2025 und im BC-Newsletter vom 14.8.2025 wurde bereits darauf hingewiesen, dass in Krisenkonstellationen mit einer eindimensionalen Kommunikation die spezifischen Anforderungen verschiedener Adressatengruppen nicht erfüllt werden können. Geschäftsleitung, Gesellschafter und Investoren wurden im BC-Newsletter vom 17.7.2025 adressiert; anschließend dann Lieferanten einerseits sowie Arbeitnehmer, Betriebsrat und Gewerkschaft andererseits. Nun stehen die Fremdkapitalgeber und die Kreditversicherer im Fokus.
Lösung
1. Blick durch die Risikobrille des Bankers
Das Verhältnis zwischen Banken bzw. Versicherern und Unternehmen ist meist sehr ambivalent (zwiespältig). In guten Zeiten wird das Unternehmen durch die Vertriebsabteilung betreut – das Verhältnis ist deshalb meist kollegial und partnerschaftlich. Verschlechtert sich jedoch das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker bzw. der Versicherer seinen Blickwinkel auf das Unternehmen. Meist ändert sich dadurch auch der Betreuer innerhalb der Bank. Das sorgt i.d.R. für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaftern. Diese sind nicht gewohnt, dass der Banker – auch nach jahrelanger Zusammenarbeit – plötzlich Dinge in Frage stellt, die die eigenen Kollegen über Jahre nicht interessiert haben. Doch der Banker macht dies nicht aus bösem Willen: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst dann, wenn es „hart auf hart“ kommt.
Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmensgeschicke zu blicken und Prozesse zu hinterfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können:
- Wie werden Entscheidungen getroffen?
- Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebunden?
- Zu welchem Zeitpunkt und wie erfolgt die Umsetzung einer Entscheidung?
2. Einzelbetrachtungen
2.1 Fremdkapitalgeber
Die bestehenden Banken und sonstigen Fremdkapitalgeber haben zunächst ein Interesse am Erhalt des Kreditbetrags bzw. einer möglichst dem Tilgungsplan entsprechenden Rückführung. Darüber hinaus steht die Sicherung der mit der Ausleihung verbundenen Zinserträge im vordergründigen Interesse der Finanzierers.
Aus diesen beiden Faktoren entsteht bei einer Beteiligung mehrerer Fremdkapitalgeber eine sehr differenzierte Betroffenheit unter den verschiedenen beteiligten Banken und Fremdkapitalgebern, welche auch eine differenzierte Strategie der Banken in der Restrukturierung erforderlich machen. Dementsprechend ist auch eine tiefgehende Einschätzung der unterschiedlichen Betroffenheiten und Interessenslagen erforderlich. Hier geht es u.a. auch um die Frage, wie groß das Interesse an einer operativen Sanierung ist und ob ggf. eine Verwertung von Sicherheiten im Vordergrund steht. Im Zusammenhang mit der Finanzierung sind die strengen Regularien und die damit verbundenen Risiken eigenkapitalersetzender Finanzierungen der Banken von großer Bedeutung.
Das sich daraus ergebende Informationsbedürfnis der Fremdkapitalgeber ist in der Restrukturierung deutlich detaillierter, woraus sich häufig eine durchaus nachdrücklichere Einflussnahme ergibt. Dies geht in bestimmten Fällen so weit, dass die finanzierenden Banken die Verankerung einer CRO-Funktion (Chief Restructuring Officer – Interimsmanager) mit entsprechenden Berichtspflichten an die Banken fordern und damit auch starken Einfluss auf die Kommunikationskanäle nehmen.
Empfehlung: Diese Gemengelage erfordert eine faktenbasierte und engmaschige, auf das jeweilige Kreditinstitut zugeschnittene Kommunikation, ggf. unter Einbindung mehrerer Adressaten pro Institut. |
2.2 Kreditversicherer
Eine besondere Rolle und Betroffenheit im Zusammenhang mit den Lieferanten ergibt sich für Kreditversicherer. Diese stehen in keiner direkten Geschäftsbeziehung mit dem Krisenunternehmen, haben jedoch potenziell einen großen Einfluss auf die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung mit den Lieferanten. Die direkte Betroffenheit der Kreditversicherer ergibt sich aus der Verpflichtung zum Ersatz des Außenstands im Schadenfall.
Dem hieraus entstehenden Informationsbedürfnis wird jedoch in vielen Fällen in der laufenden Geschäftsbeziehung mit den Lieferanten nicht ausreichend Rechnung getragen. Kreditversicherer erhalten neben vorliegenden Informationen zum Zahlungsverhalten meist keine aussagekräftigen Daten zum Krisenunternehmen. Sie werden auch in der Krise nicht oder sehr spät einbezogen und sind mangels valider Informationen häufig zur Verringerung des mit dem Unternehmen verbundenen Risikos gezwungen. Somit verfügen Kreditversicherer über einen potenziell sehr hohen Einfluss, wenn sie besonders wichtige Lieferbeziehungen nicht mehr versichern können. Eine Reduzierung der Kreditlimite führt aufseiten des Unternehmens zu einem kurzfristigen und sehr hohen Liquiditätsbedarf, da die Lieferanten in dieser Situation meist auf Vorkasse umstellen und somit die Working-Capital-Finanzierung deutlich erschwert wird.
Empfehlung: Dementsprechend müssen die Kreditversicherer als wesentliche Stakeholder in die Krisenkommunikation eingebunden werden, z.B. indem sie über die Eckpunkte eines Sanierungskonzepts informiert und in die Entscheidungsfindung eingebunden werden. Insbesondere müssen ratingrelevante Informationen zur Verfügung gestellt werden, damit die Geschäftsbeziehung mit dem jeweiligen Lieferanten abgesichert werden kann. |
Praxishinweise: - Insbesondere in einer heterogenen (verschiedenartigen) Finanziererlandschaft ist der Abschluss einer Restrukturierungsrahmenvereinbarung ein wichtiges Instrument, um die betroffenen Fremdkapitalgeber in eine gleichgerichtete Interessenlage zu überführen. In der Praxis hat sich ferner gezeigt, dass die enge Moderation der Warenkreditversicherer durch den Sanierungsberater von entscheidender Bedeutung ist. Ein enger Kontakt zwischen Berater und Versicherer ermöglicht es, auf Lieferanten- und Bestellebene die Kreditlimite bedarfsgerecht auszusteuern.
- Ergänzend zur Analyse der einzelnen Stakeholder sollte eine Beziehungslandkarte erarbeitet werden, um die Entscheidung, welche Stakeholder sinnvollerweise auf welche Weise in die Entwicklung und Umsetzung eines Sanierungskonzepts einzubeziehen sind, treffsicherer vornehmen zu können. Eine derartige Beziehungslandkarte zeigt nicht nur die einzelnen Stakeholder-Gruppen, sondern auch einzelne besonders relevante Personen, die einen Einfluss auf das System in der Krise haben. Dementsprechend können mit der grafischen Darstellung mittels einer Landkarte („systemische Map“) sowohl das Gewicht als auch Nähe oder Distanz von Stakeholdern bis hin zu neutralen, unterstützenden oder konfliktbehafteten Beziehungen dargestellt werden. Es empfiehlt sich, eine derartige Stakeholder-Landkarte möglichst früh im Analyseprozess zu entwickeln und die Spannungsfelder unter den Stakeholdern herauszuarbeiten.
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Daniel Emmrich, bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH in München als Partner für Restrukturierung & Sanierung tätig.
BC 9/2025
BC20250919