Schwerpunkt: Pay for Performance - Was wirkt? Vergütungsdesign, Motivation oder Führung?
Leistungsvariable Vergütung: Ein Instrument auf dem Prüfstand
von Antoinette Weibel und Anastasia Sapegina
Die leistungsvariable Vergütung ist ein häufig eingesetztes, aber zunehmend umstrittenes Instrument der Personalsteuerung. Dieser Beitrag beleuchtet positive und negative Wirkungen der leistungsvariablen Vergütung in Unternehmen vor dem Hintergrund aktueller Forschung. Im Anschluss wird diskutiert, ob leistungsvariable Vergütung immer noch ein zielführendes Instrument für die heutige Arbeitswelt ist.
Risiken und Nebenwirkungen von Pay for Performance – und deren Bewältigung
von Cornel Dalla-Rosa, Klaus Möller und Franz Wirnsperger
Experimentbasierte Untersuchungen belegen bei komplexen Tätigkeiten seit geraumer Zeit, dass die variable Vergütung in Abhängigkeit von individueller Zielerreichung eine negative Wirkung auf die Motivation hat. Dieser Beitrag weist diese negative Wirkung in einer Untersuchung beim Vertrieb eines großen Industrieunternehmens nach und zeigt Alternativen auf.
„Führung und Geld trennen“: Geld sollte nicht als Entschädigung für Mitarbeiter gesehen werden, sondern als Bonus für gemeinsam erreichten Erfolg
von Stephan Hostettler
Damit eine agile Unternehmensstruktur entstehen kann, bedarf es einer Kultur der Zusammenarbeit und Wertschätzung. Dabei sollte die Leistung der Mitarbeiter nicht auf eine individuelle Gesamtbewertung reduziert, sondern differenziert betrachtet werden, wobei Feedback, Geld und Weiterentwicklung fundamentale Elemente der Anerkennung darstellen. Denn Geld ist in diesem Zusammenhang, wie dieser Beitrag darstellt, eine Anerkennung für gemeinsam geleisteten Erfolg und sollte nicht auf Basis individueller Performance ausgezahlt werden.
Vorstandsvergütung in VUCA-Zeiten: Vergütung als Teil erfolgreicher Transformation begreifen
von Sebastian Pacher und Tim Fritzenschaft
In Zeiten rapiden Wandels läuft die Vorstandsvergütung Gefahr, als Steuerungsinstrument irrelevant zu werden. Vergütungssysteme sind zu häufig nach innen gerichtet und honorieren fast ausschließlich nur Erfolge der Vergangenheit. Darüber hinaus ist in den Vergütungssystemen aufgrund überbordender Komplexität und fehlender Ambition ein Bezug zur Unternehmensstrategie oft nicht ausreichend zu erkennen. Vor diesem Hintergrund hat Kienbaum fünf Prinzipien für eine zukunftsorientierte Vorstandsvergütung entwickelt, die in diesem Beitrag vorgestellt werden.
Clawback-Regelungen: Ein zweischneidiges Schwert
von Sebastian Firk, Max Holst und MichaelWolff
Investoren und Aktionärsvereinigungen fordern zunehmend von deutschen Unternehmen, sogenannte Clawback-Regelungen in ihre Vergütungssysteme aufzunehmen. Dabei handelt es sich um vertragliche Maßnahmen, die es ermöglichen, bereits ausgezahlte, variable Vergütungen im Falle eines Missmanagements zurückzufordern. Empirische Studien liefern zwar Indikationen, dass durch sie ein Missmanagement reduziert werden kann. Sie zeigen jedoch auch, dass sich dysfunktionale Wirkungen einstellen. Dieser Artikel macht deshalb Controlling-Abteilungen mit beiden Wirkungsweisen vertraut – zur besseren Unterstützung des Aufsichtsrats und anderer Stakeholder.
Motivation und Vergütung bei Infineon
Klaus Möller im Gespräch mit Micha Ferrari
COMPACT
Möglichkeiten und Grenzen einer evidenzbasierten Informationsversorgung
von Christian Julmi
WISSEN
Leistungsabhängige Zielanpassungsmechanismen und zielinduzierte Fehlsteuerungen
von Thorsten Knauer und Nicole Nikiforow
Neben der verbreiteten Nutzung von Zielvorgaben zeigt dieser Beitrag, dass etwa die Hälfte der Stichprobe – befragt wurden 403 Mitarbeiter/innen deutscher Kreditinstitute – einem leistungsabhängigen Zielanpassungsmechanismus (Target Ratcheting) unterliegt. Eine derartige Zielanpassung erfolgt zumeist asymmetrisch. Daraus resultieren zielinduzierte Fehlsteuerungen, die sich in unternehmensschädlichem Mitarbeiterverhalten äußern. Dieser sogenannte Sperrklinkeneffekt fällt umso stärker aus, je stärker die Mitarbeiter zukünftige Zielverfehlungen befürchten.
Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis
von Niklas Kreilkamp, Maximilian Schmidt und Arnt Wöhrmann
Kognitive Verzerrungen – sogenannte Biases – können zu schlechten Management-Entscheidungen führen und hohe Kosten verursachen. Daher ist es wichtig, systematisch gegen Biases im Entscheidungsprozess vorzugehen. Schon einfache Debiasing-Maßnahmen können eine große Wirkung haben. Dieser Beitrag präsentiert ein Framework zur Einführung von Debiasing und gibt Empfehlungen für Praxis, um Debiasing zu einem langfristigen Erfolg zu machen.
IM DIALOG
Finanzielle Führung und Controlling bei Swarovski
Klaus Möller im Gespräch mit Reto Andreoli
LEXIKON
Leistungsabhängige Vergütung, Motivation und Führung
von Jonas Solbach