Steuerung in Familienunternehmen: Aufgaben in 2026

Krisenrobuster und profitabler als der Wettbewerb

Familienunternehmen mit professionellem Strategiemanagement sind krisenrobuster und profitabler. Wie das konkret umzusetzen und der Erfolg zu messen ist, zeigt ein Reifegradmodell mit vier Dimensionen. Insbesondere in instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor.

Praxis-Info!

Problemstellung

Strategisches Management gilt zwar (theoretisch) als zentrale Disziplin der Unternehmensführung – mit dem Ziel, nachhaltige Renditen, Wachstumspotenziale und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Doch in Zeiten digitaler Transformation, technologischem Wandel und geopolitischer Unsicherheit verlieren klassische Strategiemodelle an Wirkungskraft. Denn Wettbewerbspositionen sind zunehmend nur temporär zu halten; eine langfristige Planung weicht dynamischer Anpassung.

Eine aktuell abgeschlossene Studie, an der sich ausschließlich das Top-Management und Inhaber beteiligten, basiert auf einem Reifegradmodell mit vier Dimensionen:

• Strategische Steuerung,

• Unsicherheitskompetenz,

• kulturelle Einbettung und

• HR-Verankerung.

Für den Zeitraum 2019 bis 2024 wurden diese in Relationen zur wirtschaftlichen Performance (Leistungsfähigkeit) der Unternehmen gestellt, um so drei Reifegradtypen (RG) zu identifizieren:

• Fokussiert-vernetzt: Strategisches Management ist systematisch, mehrdimensional und kulturell verankert (RG1).

• Fragmentarisch-pragmatisch: Einzelne Elemente sind etabliert, jedoch nicht durchgängig integriert (RG2).

• Rudimentär: Strategisches Management findet punktuell oder nur reaktiv statt (RG3).

Das zentrale Ergebnis der Studie besteht darin, dass Unternehmen mit einem hohen Reifegrad (RG1) signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen. Ihre EBIT-Margen (EBIT – Earnings Before Interests and Taxes = Ergebnis vor Zinsen und Steuern) bleiben auch in Krisenphasen stabil, während bei RG3 der Anteil der Unternehmen mit Margen unter 2% zwischen 2019 und 2024 von 12% auf 33% stieg.

Für 2026 leitet sich daraus vielerorts im deutschen Mittelstand die Schlussfolgerung ab, dass es sich lohnt, den eigenen Reifegrad zu ermitteln, um ggf. von Stufe 3 auf Stufe 2 und – noch besser – auf Stufe 1 aufzusteigen. Denn insbesondere in den gegenwärtig so instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor. Wie das zu bewerkstelligen ist, zeigen einige nachfolgend aus der Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ herausgearbeitete Aspekte, die von der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 116 Familienunternehmen des gehobenen deutschen Mittelstands für den Zeitraum 2019 bis 2024 durchgeführt wurde.

Lösung

Welche Prioritäten werden in 2026 zu setzen sein, und welche Beiträge können mit Führungsaufgaben befasste Controller und Bilanzbuchhalter konkret leisten?

1. Von der Bestandseffizienz zur Transformation

Ein wesentlicher Studienbefund liegt darin, dass strategisches Management in Familienunternehmen überwiegend für Effizienz- und Wachstumsthemen genutzt wird – echte Transformation bleibt die Ausnahme:

• 83% der Unternehmen setzen auf wachstumsorientierte Strategien im Kerngeschäft („vom Gleichen mehr“);

• 68% verfolgen Effizienzstrategien, etwa durch Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft;

• 47% konzentrieren sich auf die Verteidigung bestehender Wettbewerbsvorteile, etwa durch Markteintrittsbarrieren oder Kundenbindung.

Deutlich seltener finden sich Ansätze, die auf grundsätzliche Erneuerung zielen: Strategische Innovation betreiben lediglich 35%, strukturelle Geschäftsmodellanpassungen nur 12%. Besonders auffällig ist, dass sich lediglich 5% der Unternehmen systematisch mit dem möglichen Ersatz (Substitution) ihres aktuellen Geschäftsmodells auseinandersetzen.

In unserer immer schnellebigeren Welt muss als zusätzliche Erkenntnis in Familienunternehmen besonders bedenklich stimmen, dass in 69% der befragten Unternehmen strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt werden. Da diese Versammlungen üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr stattfinden, führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern.

2. Umsetzungsprobleme

Weitere Herausforderungen liegen in der Umsetzung. Dies zeigt die nachfolgende Auflistung von Hürden, die einem anforderungsgerechten Transformationsdenken entgegenstehen:

• Während die Strategieakzeptanz in der Geschäftsführung bei 62% liegt, beträgt sie bei Mitarbeitenden nur 26%.

• Zudem verdrängt bei 77% der befragten Unternehmen das Tagesgeschäft strategische Initiativen. Fehlende Priorisierung (45%), fehlende Ressourcen (39%) und das Fehlen eines klar geschärften USPs (35%) zählen zu weiteren Hürden (USP = Unique Selling Proposition = Alleinstellungsmerkmal).

• Auf kultureller Ebene fehlen häufig die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategieumsetzung: Nur 15% der Unternehmen verfügen über eine gelebte Fehlerkultur, ebenso wenige über offenes Feedback oder einen offenen Umgang mit strategischer Kritik.

• Auf HR-Seite (HR = Human Resource – Personalwesen) prüfen lediglich 22% die strategische Passung ihrer Führungskräfte; nur 10% betreiben qualitative Personalplanung auf Basis von Szenarien.

3. Beispiele für Maßnahmen auf allen Reifegradstufen

Selbst Unternehmen, die sich auf dem höchsten Level mit der RG-Stufe 1 befinden, sind zum Handeln gezwungen. Beispielsweise sind zu empfehlen:

• Stärkere Integration von internen Ökosystemen und Start-up-Formaten: Neue Geschäftsmodelle testen, internes Innovationssystem ausbauen, bürokratische Hürden abbauen.

• Verknüpfung von Strategie und Gesellschafterseite – Nachfolge noch systematischer verankern: Frühzeitige Abstimmung großer Investitionsentscheidungen mit der Nachfolgegeneration, Unternehmensverfassung verschriftlichen, Institutionen mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten versehen.

  Noch stärkerer Handlungsdruck besteht auf Stufe 2; die zwei wichtigsten Empfehlungen lauten:

• Priorisierung und Konzentration strategischer Initiativen verwirklichen: Klarheit schaffen, was nicht gemacht wird; Ressourcen bündeln, strategische Alternativen herausarbeiten und bewerten; quantitative Planung als strategische Planung einführen, Prämissen festlegen.

• Frühaufklärung strukturieren: Markt-, Technologie- und Substitutionstrends systematisch analysieren: Strategisches Radar entwickeln, Trend- und Szenarioanalysen aufbauen und in quantitative Planung integrieren.

  Und spätestens auf Stufe 3 nähert man sich Krisenkonstellationen, wenn nicht zeitnah gegengesteuert wird; zwei der Empfehlungen lauten z.B.:

• Controlling-fähige KPI-Systeme aufbauen (KPIs = Key Performance Indicators – wesentliche Leistungsindikatoren, z.B. absoluter/relativer Marktanteil, Investitionsquote): Erfolg und Misserfolg strategischer Aktivitäten qualitativ beschreiben und erste spezifische Kennzahlen einführen.

• Führungsstruktur und Beteiligungsformate von Gesellschaftern verbessern: Beiräte, Feedback-Kultur, Management-Potenzialbewertung aufbauen.

4. Strategisches Management und KI

Künstliche Intelligenz (KI) eröffnet neue Potenziale, um strategisches Management nicht nur effizienter, sondern auch inhaltlich fundierter und reaktionsschneller zu gestalten. Die in der Befragung berücksichtigten Kriterien – etwa zur strategischen Planung, Umsetzung, Kulturverankerung und Steuerung – bilden dabei eine ideale Grundlage, um gezielte KI-Anwendungen mit echtem Mehrwert zu identifizieren.

Ein zentrales Anwendungsfeld liegt beispielsweise im strategischen Controlling: KI kann große Datenmengen aus ERP-, CRM- und Marktsystemen in Echtzeit analysieren und Soll-Ist-Vergleiche automatisiert darstellen. Strategische KPIs werden dadurch nicht nur schneller, sondern auch systematischer überwacht, Abweichungen früher erkannt und das EBIT gezielter gesteuert.

Auch im Bereich der rollierenden Planung entfaltet KI ihr Potenzial. Durch den Einsatz von Prognosemodellen und simulationsbasierten Szenarien lassen sich strategische Pläne flexibler anpassen – fundiert und weniger subjektiv. Gerade unter unsicheren Marktbedingungen gewinnt die strategische Anpassungsfähigkeit enorm an Wert.

Hinweis: Als weitere Bereiche für den KI-Einsatz werden in der Studie die Zielableitung für Führungskräfte, die strategische Frühaufklärung, die Transparenzverbesserung in Kultur und Führung sowie das HR-Management angesprochen.

Dr.-Ing. Dirk Artelt und Jürgen Gottinger, als Strategieexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in München tätig.

BC 2/2026

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