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Trendometer Controlling 2023

Dr. Günter Lubos

 

Was sind die angesagten Themen im Controlling im Jahr 2023? Klar ist, dass spätestens 2023 die Controlling-Instrumente den Anforderungen des inflationären Umfelds angepasst werden müssen. Nur dann gibt das Controlling dem Management die Instrumente an die Hand, die es benötigt, um mit der nötigen Transparenz sachgerechte Entscheidungen treffen zu können und das Unternehmen auch im Inflationsumfeld erfolgreich zu steuern. Was ist darüber hinaus zu tun?

 

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Im aktuellen Krisenumfeld ist das Controlling besonders gefordert. Auf einer Skala von 1 bis 10 wird im Trendometer des Wieselhuber-Expertenkreises ein Augenmerk darauf gerichtet, welche Trends mit welchen „Impacts“ (Auswirkungen) Handlungsbedarf im Controlling auslösen. Neben der Anpassung an die Inflation ist das Controlling im Bereich „Kalkulation und Pricing“ (Preisgestaltung) gefordert, für eine Abstimmung über alle Unternehmensbereiche hinweg zu sorgen. Kalkulation und Pricing brauchen gerade im inflationären Umfeld eine enge Verknüpfung. Vor allem bei volatilen (schwankungsanfälligen) Rohstoffpreisen ist es nicht mit einer statischen, auf jährlichen Planwerten basierenden Kalkulationsmethodik getan, aus der sich die Preise ableiten. Vielmehr müssen in enger Abstimmung zwischen Vertrieb und Controlling Preise abgeleitet werden, die auch in Zeiten von Inflation und hoher Materialkosten-Volatilität für auskömmliche Margen zu allen Zeitpunkten sorgen (Details hierzu bereits im Beitrag „Neuorientierung des Controllings in der Inflation“). Darüber hinaus ist es mit dem Fokus auf ein effektives Controlling empfehlenswert, drei Lösungsfelder zur Problembewältigung in 2023 vorrangig anzugehen.

 

 

Lösung

(1) Restrukturierungen und Kostenanpassungen:Aktiv anstoßen und begleiten! Einzelaktivitäten sorgen für partielle Entlastungen und helfen, das Ergebnis zu sichern und zu verbessern. Besser ist es jedoch, angesichts der dunklen Wolken am Konjunkturhimmel umfassende und tiefgreifende Restrukturierungen und Kostensenkungen rechtzeitig zu initiieren. Das Controlling als betriebswirtschaftliches Gewissen des Unternehmens und des Managements hat es in der Hand, frühzeitig auf die Erfordernisse einer umfassenden Restrukturierung hinzuweisen und so die Ergebnissicherung zu gewährleisten. Alle KPIs (Key Performance Indicators – wesentliche Leistungskennzahlen) sollten bestmöglich darauf ausgerichtet sein, dem Management rechtzeitig die Notwendigkeit der erforderlichen Maßnahmen transparent zu machen.

(2) Arbeitskosten: Richtig managen! Steigende Arbeitskosten infolge der getätigten oder anstehenden Tarifabschlüsse werden als ein gravierender Kostentreiber für das Jahr 2023 erwartet. Zwar wurden im Rahmen der Planannahmen für 2023 in den meisten Unternehmen entsprechend hohe Steigerungen als Prämissen eingearbeitet. Dies entbindet das Management aber nicht von der Herausforderung, die daraus resultierenden gestiegenen Arbeitskosten richtig zu managen und wo immer möglich zu reduzieren. Das gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass die ersten Planannahmen bereits von der Realität der Tarifabschlüsse eingeholt worden sind. Konkret bedeutet dies für das Controlling: Produktivitätspotenziale mit dem geeigneten Instrument zu ermitteln und, wo immer es geht, Maßnahmen zu initiieren, die diese Potenziale ergebniswirksam heben.

(3) Künstliche Intelligenz (KI): Gezielt einsetzen! Je mehr das Controlling an Daten und Informationen verarbeiten muss, desto wichtiger sind Instrumente, die die Ressourcen des Controllings entlasten und gleichzeitig die Qualität des Controlling-Outputs verbessern. Gerade in Zeiten mit permanenten Kostenanpassungen, sich abrupt ändernden Preisen und Erlösen und hieraus resultierenden Auswirkungen auf das Ergebnis stellt KI ein solches Instrument dar. So lassen sich zeitlich enger getaktete Forecasts und Prognosen deutlich effizienter erstellen, als dies in mühevollen Abstimmungen zwischen Marketing, Vertrieb, Produktion und Controlling im Rahmen „klassischer“ Prognoseprozesse bislang der Fall war.

 

 

 

Praxishinweise:

  • Zum erstgenannten Arbeitsfeld der Restrukturierungen ist ein spezifisches Trendradar-Monitoring noch in Vorbereitung. Vorab sei aber darauf hingewiesen, dass der Sicherung der Finanzierung künftig mehr Bedeutung beigemessen werden muss. Denn Lieferengpässe und Käuferzurückhaltung beeinträchtigen Umsatzprognosen und Wachstumspotenziale. Bestände steigen, Kosten für Material, Energie, Logistik, aber auch Personal ebenfalls. Dies geht direkt zulasten der Liquidität mit dem Ergebnis, dass bei konstantem realen Geschäftsvolumen der Finanzbedarf steigt.
  • Zugleich wird das Ergebnis belastet mit rückläufigem EBITDA als Folge (EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; das bedeutet „Ertrag vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände”). Das Resultat beider Effekte: Die Finanzierungsbereitschaft der Kreditgeber nimmt ad hoc deutlich ab; denn die Risikobewertung verschlechtert das Rating. Zusammen mit den gestiegenen Zinsen treibt das die Finanzierungskosten in die Höhe.
  • Daran schließt sich die Forderung an, die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells in den Blick zu nehmen, um auf diesem Wege der aktiven Gestaltung Finanzierungsrisiken vermeiden zu können. Denn eine Sanierung oder Restrukturierung über ambitionierte Vertriebsplanungen ist in den meisten Fällen gegenwärtig schlicht unglaubwürdig.

 

 

Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner (Kontakt: lubos@wieselhuber.de)

 

 

BC 12/2022 

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