Daniel Fuchsberger und Tilman J. Reiser
Praxis-Info!
Hintergrund
Geschäftsführungen sehen sich nach einer Phase der relativen Stabilität der allgemeinen Wirtschaftslage seit der Finanzmarktkrise 2009 nun in der jüngeren Vergangenheit mit Turbulenzen konfrontiert: Unerwartete „Black Swan Events“ wie Corona, der Krieg gegen die Ukraine, der Brexit oder auch die Blockade des Suezkanals hatten bzw. haben massive Auswirkungen auf Gesellschaft und Geschäftsleben. In den weltweiten Lieferketten kam es teils zum temporär kompletten Versorgungs-Abriss mit bekannten Folgen: das Fehlen von Halbleiterchips, pflanzlichen Ölen, Düngemitteln, Schiffscontainern, Holz und sogar Lkw-Fahrern.
In dieser VUCA-Welt (volatility/Volatilität, uncertainty/Unsicherheit, complexity/Komplexität, ambiguity/Mehrdeutigkeit) werden immer mehr Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit gefordert. Und gerade hier stoßen klassische Risikobewertungsansätze und kurzfristige Notfallpläne an ihre Grenzen. Denn sie fokussieren Risiken mit hohen Eintrittswahrscheinlichkeiten und lassen damit Black Swan Events (schwarze Schwäne) außer Acht.
Lösung
In Vermeidung der Nachteile klassischer Ansätze bietet sich eine Methode an, die man z.B. aus der Luftfahrt kennt: das Business Continuity Management (BCM). Statt nach jedem Ereignis überrascht in den Krisenmodus zu schalten, besteht das Ziel von BCM darin, dass Unternehmen einen präventiven, längerfristig ausgerichteten Notfallplan entwickeln, dokumentieren und trainieren. Im Kern werden bei BCM multiple Zukunftsszenarien – auch unwahrscheinliche – und ihre Konsequenzen durchgespielt. Während bislang verstärkt Strategien im Mikro-Umfeld des Unternehmens gebildet wurden (z.B. Kunden und Wettbewerb), werden im BCM vor allem Risiken in der Makro-Umwelt betrachtet (z.B. Geopolitik oder Gesetzgebung). Die Liste branchen- oder firmenspezifischer BCM-Szenarien ist dabei lang: Rohstoffverfügbarkeit, Energiebeschaffung, Cyber-Sicherheit gehören genauso dazu wie Umweltkatastrophen. Daraus werden dann entweder präventive Maßnahmen zur Risikovermeidung umgesetzt oder aber reaktive Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung entwickelt, die im Eintrittsfall aus der Schublade gezogen und routiniert durchgeführt werden können.
Abb.: Klassisches Risikomanagement versus BCM
Bei der Einführung von BCM sollte darauf geachtet werden, kulturkompatibel und pragmatisch vorzugehen – schließlich könnte die Angst vor einem Bürokratiemonster wirkungsvolle BCM-Aktivitäten schon im Keim ersticken. Denn bei richtig angewendetem BCM (nähere Informationen siehe unter https://www.wieselhuber.de/aktuelles/kommentare/kommentar/-/214/Business_Continuity_Management_-_Schwarze_Schwaene_im_Blick/) profitieren Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:
(1) Der Fortbestand des Unternehmens wird durch eingeleitete Präventivmaßnahmen oder aber durch planvoll ausgeführte Maßnahmen zur besseren Risikobeherrschung stärker abgesichert.
(2) BCM kann zu relevanten Kostenreduktionen bei Versicherungen durch niedrigere Prämien führen, da bestimmte versicherungsrelevante Risiken im Vorfeld ausgeschlossen werden.
(3) Das Monetarisierungspotenzial von BCM ist signifikant: Ein Lieferant, der glaubhaft belegen kann, dass er trotz wesentlicher Störfaktoren weiter lieferfähig bleibt, hat nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern kann diesen als „jederzeit zuverlässiger Partner“ auch vermarkten.
(4) Steigende Preise durch Risikomanagement-Maßnahmen werden bei den hohen Abhängigkeiten in den Lieferketten und in der aktuellen VUCA-Welt zunehmend akzeptiert.
- Unternehmen, die auf „Black Swan Events“ vorbereitet sein wollen, kommen an einem Notfallmanagement bzw. BCM nicht mehr vorbei. Zu Recht wird teilweise schon politisch ein gesetzlich verpflichtendes BCM für bestimmte Branchen gefordert.
- Und nicht zuletzt: Wer BCM jetzt als Chance begreift, kann sich als Pionier Vorteile sichern und ist nicht nur zur Reaktion gezwungen, wenn Lieferanten, Kunden, Versicherungen oder eben Gesetzgeber BCM einfordern.
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Daniel Fuchsberger, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner, und Tilman J. Reiser (dort Manager), München
BC 11/2022
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