Von Philine Nau

Warnsignale für eine drohende Insolvenz


Das gängige Controllinginstrumentarium (u.a. Deckungsbeitragsrechnung, Soll-Ist-Vergleich, Kosten-/Erlösstrukturanalysen, Kennzahlen) allein ist häufig unzureichend, um Unternehmenszusammenbrüche vorzeitig erkennen und abwenden zu können. Unter dem Motto „Von den Fehlern anderer lernen“ werden im Folgenden Ergebnisse einer Untersuchung von 52 Insolvenzfällen vorgestellt, die zeigen, was im Vorfeld einer Insolvenz zumeist falsch gemacht wird. Insbesondere für das Vertriebscontrolling werden wichtige Anhaltspunkte zur frühzeitigen Krisenabwehr gegeben.

Die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (München) hat im Frühjahr 2003 (in Zusammenarbeit mit neun Insolvenzverwaltern) 52 Insolvenzfälle einer detaillierten Untersuchung unterzogen. Dabei wurden neben den Ursachen der Insolvenz auch die für eine erfolgreiche Sanierung entscheidenden Faktoren und die Möglichkeiten vorgestellt, diese Erfolgsfaktoren bereits vor der Insolvenz zu schaffen.

 

Wie kommt es zu Insolvenzen?

 

Hauptursachen für Insolvenzen sind:

  • Nicht mehr finanzierbare operative Verluste, die meist 5 % bis 10 % der Umsatzerlöse umfassen: Sie führen in fast 100 % der Fälle zur Überschuldung und bei 73 % der insolventen Unternehmen zur Zahlungsunfähigkeit.

  • Die Kündigung von Kreditlinien bzw. die Verringerung des zur Verfügung stehenden Kreditrahmens (53 %).

  • Ein nicht gedeckter Finanzbedarf – z.B. für Restrukturierungen, Personalabbau und die Sanierung von Verlustgeschäften (44 %).

Neben operativen Verlusten sind auch der Wertberichtigungsbedarf auf Beteiligungen (20 %) und die Rückstellungen bzw. die Risikovorsorge (37 %) weitere Ursachen der Überschuldung.

Das operative Geschäft war zum Zeitpunkt der Eröffnung des vorläufigen Insolvenzverfahrens nur bei rund einem Drittel der Unternehmen bereits eingebrochen, 45 % verfügten noch über hohe Auftragsbestände. Die Marktpreise waren jedoch meist nicht kostendeckend kalkuliert.

Die Mehrzahl der insolventen Unternehmen zeigte nachhaltige strategische Schwächen (hinsichtlich Geschäftsstruktur und Marktposition):

  • Hohe Umsatzabhängigkeit von nur einem Geschäftsfeld: Im Durchschnitt wurden 81 % des Umsatzes lediglich in einem einzelnen Geschäftsfeld erwirtschaftet.

  • Keine echten Wettbewerbsvorteile: Nur 45 % der insolventen Unternehmen waren in einem wesentlichen Geschäftsfeld Marktführer; fast alle insolventen Unternehmen sind hingegen mindestens in einem Marktsegment Mitläufer („Mitschwimmen“ im Markt).

Zur Insolvenz führen somit in der Regel Probleme im Hauptgeschäftsfeld: zu wenig Wettbewerbsvorteile im Stammgeschäft sowie Verluste durch Preis- und Mengendruck (in Verbindung mit anhaltender Stagnation auf den Märkten und Rezession). Auf Grund dieser schlechten Wettbewerbsposition gelingt nur eine primär finanzwirtschaftliche Sanierung unter Einsatz bilanzieller Reserven wie z.B.

  • Sale-and-lease-back,

  • Umgliederungen vom Umlauf- in das Anlagevermögen,

  • Verzicht auf höhere zulässige Abschreibungen,

  • Zuschreibungen (Rückgängigmachen von Abschreibungen),

  • Verzicht auf Rückstellungsbildung,

  • Ansatz möglichst hoher Herstellungskosten (vgl. ausführlich Popp, Bilanzierung in wirtschaftlich angespannter Lage, BC 3/1997, S. 49 ff.).

Für eine nachhaltige Sanierung fehlt vielen Unternehmen schon im Vorfeld die nötige finanzielle Kraft.

Erschwerend kam unterdessen die fehlende Bereitschaft der Banken hinzu, die letzten Sanierungsbemühungen mitzutragen (64 %). Die Krisenbewältigung wurde auch durch eine heterogene (ungleichartige) Bankstruktur (45 %) sowie heterogene Sicherheitenstrukturen (43 %) behindert. Zu Letzteren zählen liquiditätsnahe wie auch liquiditätsferne Sicherheiten (z.B. Verpfändung von Guthaben, Grundschulden). Auch in der vorläufigen Insolvenz war die Bereitschaft der Banken zur Finanzierung der Geschäfte gering (76 %).

Schließlich führten Fehlentscheidungen von Managern und Gesellschaftern in 57 % der Fälle ins Aus, wobei der Anteil von Insolvenzen ohne Gesellschafterfehler mit 29 % deutlich höher lag als der von Insolvenzen ohne Managementfehler (4 %). Managementdefizite spiegeln sich häufig in der unzureichenden Erkenntnisfähigkeit bezüglich des eigenen Bedrohungsgrads wider (unzureichende Führungs- und Entscheidungsstrukturen, Steuerungsmechanismen). Wer die Bedrohung erst zu spät wahr haben will und zu lange das „Business as usual“ führt, betreibt meist Krisenverschleppung und manövriert sich auch oft genug bald in die Insolvenz.

 

Welche branchenspezifischen Besonderheiten wurden bei insolventen Unternehmen beobachtet?

 

  • Charakteristisch für Handelsunternehmen sind Absatz- und Kostenkrisen, weil die Kunden abspringen: In der erfolgreichen Vergangenheit wurden Kostenstrukturen aufgebaut (u.a. Erhöhung des Mitarbeiterbestands), die in der Krise nicht mehr finanzierbar waren. Erste Anzeichen für eine Absatzkrise sind sinkende Stückerlöse, rückläufige Deckungsbeiträge und ein zu geringer Anteil von attraktiven Neuprodukten. Eine Kostenkrise lässt sich in erster Linie an zunehmenden Fixkosten, geringer Prozesseffizienz und hohem Personalbestand bei geringem Pro-Kopf-Umsatz festmachen.

  • Finanz- und Kostenprobleme stehen insbesondere bei IT- und Dienstleistungsunternehmen im Vordergrund. Eine Finanz- und Liquiditätskrise signalisieren zumeist fortschreitende Kreditlinienüberschreitungen, eine steigende Kapital- und Finanzintensität des Geschäfts, rückläufige Abschreibungen und steigende Vorratsvermögensbestände. Sie kann selbst bei positiver Ergebnislage auftreten, wenn die Budgets nicht durch eine mittelfristige Liquiditätsvorschau unterlegt sind (zu Merkmalen der Kostenkrise siehe oben). Bei IT- und Dienstleistungsunternehmen wird erfahrungsgemäß der Personalabbau am nachhaltigsten betrieben..

  • Am wenigsten kann eine Krise Produzenten anhaben: Auf Grund vorhandener Bestände und Auftragseingänge haben sie die besten Voraussetzungen für eine Unternehmensfortführung. Hier gelingt in der Regel auch der Erhalt von Umsatz und Arbeitsplätzen.

 

Unter welchen Voraussetzungen lässt sich eine Krise erfolgreich meistern?

 

Unternehmen, die eine Krise erfolgreich bewältigen konnten, zeigen folgendes Profil:

  • hoher Anteil an Marktführern in mindestens einem Geschäftsfeld (72 %),

  • deutlich breitere Geschäftsaufstellung und

  • Grenzanbieter in zumindest einem Randgeschäft.

Alle drei Voraussetzungen unterstützen eine rasche Überwindung von Absatz-, Kosten- und Finanzkrisen (siehe unten). Bei solchen Unternehmen glückt die Konzentration auf das gesunde Kerngeschäft, Verlustquellen können geschlossen und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden.

Im Durchschnitt konnte bei den fortgeführten Unternehmen 56 % des Umsatzes erhalten werden; dafür musste aber die Belegschaft um mehr als die Hälfte reduziert und das Produktionsprogramm entsprechend angepasst werden (Steigerung der Produktivität und Effizienz).

 

Wichtige Anhaltspunkte zur Krisenbewältigung

 

  • Die Bewältigung von Absatz- und Umsatzkrisen ist häufig langwierig, denn ihr Verlauf ist insbesondere anfangs schwer zu beeinflussen. Schnelle Erfolge zeichnen sich bestenfalls dann ab, wenn vorwiegend unternehmensinterne Ursachen dafür verantwortlich sind (z.B. mangelnde Vertriebskraft oder unzureichende Außendienststeuerung). Ist es demgegenüber nicht möglich, „mehr von Gleichem“ zu verkaufen, müssen zunächst die Produkt- und Marktleistung auf ein wettbewerbsfähiges Niveau gebracht werden.

  • Kostenkrisen lassen sich in der Regel gut bewältigen: Kurzfristig werden über Kostenarten erhebliche Einsparungspotenziale realisiert (z.B. Senkung der Beschaffungskosten, Einführen von Kurzarbeit). Mittelfristig erreicht eine fundamentale Restrukturierung der Geschäfte und Prozesse eine umfassende Neuausrichtung des Unternehmens.

  • Die Bewältigung einer Finanz- und Liquiditätskrise hängt zum einen vom Ausmaß und von der Geschwindigkeit ab, mit der aufgetretene Liquiditätslücken durch Anstrengungen innerhalb des Unternehmens geschlossen werden können (u.a. durch Erlössteigerungs- und Kostensenkungsprogramme, Optimierung des Debitorenmanagements). Eine niedrige oder gar rückläufige Eigenkapitalquote, hohe Fixkosten und Mieten sowie kaum verfügbare Vermögensgegenstände (z.B. für einen Lagerabbau) erschweren hierbei die kurzfristige Verbesserung der Finanzsituation. Zum anderen muss eine Einigung mit Banken, Leasingunternehmen, Lieferanten, Großkunden und Belegschaft für ein gemeinsames Krisenbewältigungskonzept erzielt werden.

 

Der Beitrag beruht u.a. auf der Untersuchung „Insolvenzen in Deutschland – Insolvenzursachen und Erfolgsfaktoren einer Sanierung aus der Insolvenz“.

Durchführung der Studie: Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (München) im Frühjahr 2003 (in Kooperation mit ausgewählten Insolvenzverwaltern).

Zielgruppe: Der Schwerpunkt der Studie lag bei größeren mittelständischen Unternehmen mit mindestens 15 Mio. € Umsatz (insbesondere in den Branchen Handel, Elektronik-/IT-Unternehmen, Maschinenbau/Kfz-Zulieferer, Konsumgüterindustrie und Bauunternehmen). Die Rechtsformen der GmbH & Co. KG oder GmbH waren bei fast 2/3 der Unternehmen vorzufinden.

Kontakt:

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Geschäftsführer Dr. Volkhard Emmrich

Königinstraße 33

80539 München

Telefon: 089/28623-0

Fax: 089/28623-260

Internet: www.wieselhuber.de

E-Mail:

 


Handfeste Umsetzungshilfen zum Krisen- und Sanierungsmanagement

Zur frühzeitigen Erkennung und Bewältigung von Unternehmenskrisen haben BC-Autoren konkrete Checklisten und Praxishinweise zusammengestellt, die auf der BC-Homepage abgerufen werden können:

 

 

Autorin

Philine Nau, BC-Redaktion.

 

BC 11/2003