GoP – Grundsätze ordnungsgemäßer Planung: Version 2.1


Was muss alles beachtet werden, damit eine Unternehmensplanung mehr beinhaltet als „einen Ersatz von Zufall durch Irrtum“? Überarbeiteter Leitfaden des BDU vom Dezember 2009

Mindestanforderungen, die gedankliche Vorwegnahme der Zukunft (Zielsetzung, Planung, Durchführung, Steuerung und Überwachung) in den jeweiligen unternehmensspezifischen Verhältnissen effektiv und effizient umzusetzen, können hier bereits eine erste Hilfe sein. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat daher im Dezember 2009 seinen 28-seitigen Leitfaden „Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP)“ aktualisiert, der für Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen anwendbar ist. Diese werden im Folgenden komprimiert wiedergegeben; dabei wird auf praktische Umsetzungshilfen der Zeitschrift BRZ verlinkt.

Wer sich in fortwährend ändernden Märkten möglichst gut wappnen, Kostenexplosionen vermeiden, Produktivität und Wirtschaftlichkeit steigern sowie eine bessere Verhandlungsposition gegenüber Kreditgebern erzielen will, benötigt zunächst eine plausible, nachvollziehbare und transparente Unternehmensplanung. Bekannt ist dabei die klassische Aufteilung in

  • strategische Planung: mittel- bis langfristiger Zeithorizont, geringerer Detailgrad, Gliederung in Produktionsprogramm-, Potenzial-, Kapitalstruktur-, Organisations- und Führungssystemplanung;
  • operative Planung: abgeleitet aus der strategischen Planung, meist kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont und größerer Detailgrad – gegliedert nach Funktionsbereichen.

Der Planungsprozess lässt sich hierbei in folgende Abschnitte aufgliedern:

  • Anregungsphase: Festlegen von Zielen, Sammeln unternehmensinterner und umfeldbezogener Informationen, Analyse der Umwelt (z.B. demografische, technologische Trends, Branchenentwicklung u.a. hinsichtlich Veränderungen bei Lieferanten/Kunden/Wettbewerbern) und des Unternehmens (z.B. finanzielle Ausgangslage, Kernkompetenzen, Kernprodukte, Differenzierungsmöglichkeiten zu Wettbewerbern).
  • Suchphase: Aufzeigen von Lösungsmöglichkeiten für die Realisation der Ziele.
  • Entscheidungsphase: Festlegen der endgültigen Ziele und Maßnahmen (Handlungsalternativen).

Die Planungsergebnisse haben den Kriterien der Vollständigkeit, Wesentlichkeit, Folgerichtigkeit, Verbindlichkeit und Nachvollziehbarkeit durch Dokumentation zu genügen.

 

1. Ziel-/Strategiefestlegung

 

a) Vision/Leitbild

Zu klären ist, welche grundlegende Rolle das Unternehmen in der Gesellschaft und auf dem Markt spielen soll: Welche Kundenbedürfnisse sollen befriedigt werden?

  • Vision: „Was wollen wir sein?“
  • Mission: „Wofür stehen wir?“

Empfehlung: Nicht mehr als sechs Themenbereiche behandeln!


 

Beispiel zum Leitbild eines Entwicklungsdienstleisters:

  • Wir wollen als Technologieführer die erste Adresse für unsere Kunden in Europa und in Erfolg versprechenden Regionen sein.
  • Im Automotive-Bereich konzentrieren wir uns auf Interieur und Exterieur.
  • Im Non-Automotive-Bereich wollen wir mit unseren bewährten Technologien neue Märkte erschließen.
  • Handwerkliche Tradition – verbunden mit Ingenieurwissen – sichert zukunftsträchtige Innovationen.
  • Mit unserem Projektmanagement und unseren Mitarbeitern wollen wir von der ersten Ideenfindung bis zur Verwirklichung alles „aus einer Hand“ anbieten.

Quelle: Bernhofer/von Freyberg/Haas/Hilz/Krüger: Strategische Analyse und Zielsetzung am Beispiel eines mittelständischen Automobilzulieferers, BC 8/2002, S. 170.

 

b) Zielsetzung

Festzulegen sind:

  • quantitative (monetäre) Ziele wie Umsatzerlöse, Marktanteile, Deckungsbeiträge usw. sowie
  • qualitative (nicht monetäre) Ziele wie Verbesserung des Images, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Ökologie usw.

Dabei sollten die Abhängigkeiten und Zusammenhänge von Erfolgskomponenten wie Umsatzerlöse, Kosten usw. sowie von Unternehmensteilen wie Geschäftsbereiche und Regionen richtig abgebildet werden.

 

c) Strategie-Festlegung

Jedes Unternehmen sollte sich der bekannten und anerkannten Ansätze der Strategieentwicklung bedienen, wobei eine angemessene Anpassung an das Unternehmen erforderlich ist.

 

„Produkt-Markt-Strategie“:

  • Marktdurchdringung: Ausschöpfung des Marktpotenzials von existierenden Produkten in bestehenden Märkten durch Intensivierung der Marketinganstrengungen; Ziel: Steigerung des Marktvolumens bzw. des Marktanteils
  • Marktentwicklung: Erschließen neuer Märkte mit bestehenden Produkten (z.B. durch geografische Ausweitung)
  • Produktentwicklung: neue Produkte in bestehenden Märkten (Marktneuheiten, Modifikationen, Nachahmung)

 

Wettbewerbsstrategie“:

  • Differenzierungsstrategie: Erreichen einer Einzigartigkeit mit besonderem Nutzen und höherem Preis
  • Kostenführerschaft: breite Marktakzeptanz mit hohen Stückzahlen und niedrigen Kosten

 

Nischenstrategie“: Bedienung einzelner Marktsegmente oder Abnehmergruppen.

 

Weitere Strategie bestimmende Verhaltensweisen sind:

  • Wachstum (Halten oder Expandieren)
  • Kooperation (Unabhängigkeit oder Partnersuche)
  • Konkurrenzverhalten (aggressiv oder defensiv)
  • Portfolio (Investition oder Abschöpfung)
  • Synergie (marktorientiert oder technologieorientiert)

 

Checkliste zur Überprüfung von Unternehmenszielen/Strategien

Mit gezielten Fragen zur Formulierung und Kommunikation von Unternehmenszielen/Strategien lässt sich feststellen, inwieweit in einem Unternehmen eine ausreichende Basis für ein Chancen-/Risikomanagement vorhanden ist (Checkliste siehe hier).

Weitere Hinweise zur Festlegung von Unternehmenszielen/Strategien finden Sie hier.

 

2. Strategische Planung

 

Sie beinhaltet einen höheren Konkretisierungsgrad als die Zielfestlegung. Empfohlener Zeitraum: mindestens 5 Jahre (trotz der sich tendenziell verkürzenden Produktlebenszyklen).

Vor allem ist aufzuzeigen, durch welche künftigen Veränderungen des Unternehmens im Wesentlichen eine Verbesserung des Grades der Erreichung des obersten Ziels (Erfolgsmaßstab) erreicht werden soll. Beispiele: Erhöhung des Unternehmenswerts in erster Linie durch Wachstum, Rentabilitätssteigerung oder Risikoreduzierung.

Einzubeziehen sind hierbei u.a. die Lebenszyklen der Produkte bzw. Dienstleistungen sowie Faktoren wie Marktposition, Kunden, Wachstumsraten.

 

a) Anforderungen:

  • Planungsträger: Maßgebliche Beteiligung der obersten Führungsebene (1. und 2.) – delegierbar sind lediglich Vorbereitungsarbeiten und Entscheidungsvorlagen durch das Controlling.
  • Planungsprinzipien: Entwicklung von mindestens drei verschiedenen Szenarien: optimistisch (best case), pessimistisch (worst case) und mittlere Erwartung (real case).
  • Differenzierung nach Geschäftsfeldern: Feststellen/Erhebung der Kundenbedürfnisse (Grunddaten: Marktvolumen und -wachstum, Kaufmotive, Wettbewerber usw.), Kostenstrukturen im Unternehmen und bei Wettbewerbern. Folge: Forcieren der Geschäftsfelder, in denen die Kosten- und Ertragsstrukturen günstiger sind und nachhaltig verteidigt werden können oder wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile bestehen.

 

b) Strategie-Umsetzung:

Bei der Umsetzung sind folgende Perspektiven zu berücksichtigen:

  • finanzielle Perspektive (Kennzahlen wie Return on Investment, Eigenkapital-Rendite u.a.),
  • Kundenperspektive,
  • Prozessperspektive (interne Geschäftsprozesse),
  • Mitarbeiterperspektive.

 

  • Die Balanced Scorecard (BSC) ist das wohl bekannteste ganzheitliche Konzept zur strategischen Unternehmenssteuerung. Vielen ist die Bestimmung von strategischen Zielen und Kennzahlen für die vier Ebenen (Finanz-/Kunden-/Prozess-/Lernperspektive) bekannt. Doch: Was die eigentlichen „Knackpunkte“ einer erfolgreichen BSC-Einführung in der Praxis sind, das finden Sie hier.
  • Die Balanced Scorecard eignet sich als Umsetzungsinstrument zur Wertsteigerung im Unternehmen, indem sie u.a. Werttreiber (wie hohe Vorratsbestände) erfasst, misst und Verbesserungsmaßnahmen formuliert. Die konkrete Vorgehensweise finden Sie hier.
  • Die Umsetzung von Strategien (z.B. Steigerung der Rentabilität) ist in der Praxis sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden (z.B. Forderungsausfälle, Zinssteigerung). Wie eine Balanced Scorecard (ein Planungs- und Steuerungsinstrument zur Strategieumsetzung) und ein Risikomanagement zweckmäßig verknüpft werden können, zeigt eine umfassende Zahlentabelle im „Beispiel einer Balanced Chance- & Risk-Card“, hier.

 

3. Operative Planung

 

Aufbauend auf der strategischen Planung ist eine Detailplanung nach Geschäftsfeldern vorzunehmen, die eine Grundlage für die Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung (integrierte Planung) bildet.

Der Planungszeitraum sollte möglichst drei Jahre betragen. Dies beinhaltet die Hochrechnung des aktuellen Jahres und drei Planjahre. Für Kredit-/Bankengespräche und ggf. für potenzielle Gesellschafter ist dies der Mindestzeitraum.

Zur Integration der Planungsrechnung in die Ergebnis-/Bilanz- und Liquiditätsplanung sind u.a. alle liquiditätswirksamen Vorgänge zu berücksichtigen, wie z.B.

  • Zahlungen der Löhne und Gehälter,
  • Steuerzahlungen,
  • Tilgungen,
  • Entnahmen / Ausschüttungen,
  • Zahlungsziele der Debitoren und Kreditoren,
  • Zinszahlungen usw.

Diese sind so zu erfassen, dass sich die tatsächliche Liquidität je Planungsperiode (wöchentlich, monatlich, quartalsweise etc.) ergibt.

Bei der Ergebnisplanung (GuV oder DB-Rechnung) ist zu beachten: Auch „außerordentliche“ Aufwendungen oder Erträge sind dort zu erfassen, sofern sie nicht bereits in den sonstigen betrieblichen Erträgen oder Aufwendungen aufgenommen wurden. Dies ist insbesondere in manchen Unternehmenssituationen (Krise, Sanierungsfall ...) angezeigt. Ergebnissteuern sind zur Sichtbarmachung der wirtschaftlichen und liquiditätsmäßigen Auswirkungen in der Planung zu berücksichtigen.

 

a) Wesentliche Detailpläne

Darüber hinaus empfiehlt es sich, je nach den betrieblichen Erfordernissen folgende Detailpläne zu erstellen (Gliederung nach dem typischen Planungsprozess):

  • Planung der Gesamtleistung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen, ggf. aktivierte Eigenleistungen): Die Ermittlung der maximalen Kapazität (100% Auslastung) bei den zugrunde gelegten Ressourcen erfolgt typischerweise durch ein betriebsspezifisches Mengen- und Wertgerüst; dieses orientiert sich sinnvollerweise an Markt- und/oder betrieblichen Gegebenheiten, wie z.B. Kunden, Produkte, Regionen, Sparten, Produktionslinien, Preisgruppen o.Ä.
  • Planung des Materialaufwandes und der Fremdleistungen: Zu berücksichtigen sind u.a. Produktionsstrategie, Produktionsmethoden, Maschinen und Anlagen, Produktionspersonal, Produktionskapazität, Materialbeschaffung, Materiallagerung, Produktionsort(e) und Logistik, Sub-/Nachunternehmer, Energiekosten der Produktion.
  • Personalplan: Dieser kann sich an der Aufbauorganisation, der Spartengliederung, der Kostenrechnung, dem DB-Schema usw. orientieren.
  • Planung der sonstigen betrieblichen Erträge: Es soll eine differenzierte Planung erfolgen, z.B. von anderen sonstigen Erträgen (nicht betriebstypische Nebenumsätze), Anlagenverkäufen, Erträgen aus der Auflösung von Rückstellungen, Erträgen aus der Auflösung von Sonderposten, staatlichen Zuschüssen und Zulagen.
  • Planung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen: Problematisch sind in vielen Fällen die zu prognostizierenden Werte. Diese können nur ermittelt werden, wenn die Einzelpositionen sorgfältig analysiert und diese dann in Sammelpositionen zusammengefasst werden. Folgende Sammelpositionen werden in erster Linie empfohlen: Raumkosten, Energiekosten, Versicherung, Instandhaltung/Wartung, Fahrzeuge, Reisekosten, Werbung, Kosten der Waren-/Leistungsabgabe, Fortbildung, Kommunikation, Leasing- und Mietkosten, bezogene Dienstleistungen. Zu berücksichtigen sind auch die sonstigen Steuern (z.B. Kfz-Steuer, Getränke- und Tabaksteuer (Wareneinsatz), Grundsteuer/Raumkosten).
  • Investitionsplan: Die Investitionen sollten nach den Anlagengruppen (z.B. immaterielle Vermögensgegenstände, Gebäude, Produktionsmaschinen, EDV, Büroausstattung etc.) gegliedert werden. Ggf. müssen diese noch um Bereiche wie Sanierungsinvestitionen, Erweiterungsinvestitionen etc. ergänzt werden. Investitionen sind nach Anlagengruppen und Planungsperioden (Monaten, Quartalen, Jahren) einzeln darzustellen: Planung der Abschreibung je Anlagengruppe und Planungsperiode, Berücksichtigung der GWG für die jeweiligen Planungsperioden.
  • Finanzierungsplan: Zu berücksichtigen sind ggf. Bürgschaften und Erfüllungsbürgschaften ebenso wie z.B. Finanzierung eines ersten bzw. erweiterten Warenlagers. Zinsen sind je Darlehen und Planungsperiode (Monate, Quartale, Jahre) zu planen, ebenso die voraussichtlichen Tilgungen. Zu den Darlehen gehören alle Arten von Darlehen, so z.B. auch Gesellschafterdarlehen.
    Hinweis: Zinsaufwendungen für Kontokorrent werden im Rahmen der benötigten Liquidität bei der Bilanz- bzw. Liquiditätsplanung berücksichtigt und fließen, ebenso wie die o. g. Darlehenszinsen und Zinsnebenkosten in das Finanzergebnis ein.
  • Planung der Einkommens- und Ertragsteuern (ESt, KSt, GewSt): Diese sollte nach vorläufiger Fertigstellung der Gesamtplanung (mit den Ergebnissen vor Steuern) erfolgen.

 

  • 8 prägnante Gestaltungstipps, wie Unternehmenspläne und Budgets in der Praxis wirksam als Mess- und Regelungsinstrumente eingesetzt werden können, finden Sie hier.
  • Ausgewählte praxistaugliche Internet-Links zur Unternehmensplanung, die hinführende Hinweise, fundierte Fach-Infos sowie Umsetzungsbeispiele bieten, finden Sie hier.
  • Wie Finanzpläne aussagekräftig aufgebaut und als Steuerungsinstrument gezielt eingesetzt werden können, zeigen Ihnen zahlreiche Beispiele (zur Ausgestaltung einer Liquiditäts- und Mehrjahresfinanzplanung) aus der Praxis eines Finanzverantwortlichen, hier.

 

b) Kennzahlen

Als wichtiges Steuerungsinstrument werden auf der Grundlage von Jahresüberschuss, EBIT, EBITDA und Cash-Flow in absoluten Zahlen die nachfolgenden Kennzahlen empfohlen:

  • Eigenkapitalrentabilität,
  • Gesamtkapitalrentabilität,
  • ROI (Return on Investment),
  • Cash-Flow in % vom Umsatz,
  • Liquidität 1. Grades,
  • Liquidität 2. Grades,
  • Schuldtilgungsdauer in Jahren,
  • Anlagendeckung.

Sie sind jedoch nur nützlich, wenn angegeben wird, welcher Soll- oder Schwellenwert erreicht werden soll bzw. nicht über- oder unterschritten werden darf.

Ergänzend kommen in Frage:

  • Eigenkapitalquote (ggf. an die analytische Eigenkapitalquote),
  • Verschuldungsgrad,
  • Kapitalrückflussquote,
  • Umsatzrentabilität,
  • Material-/Fremdleistungsquote,
  • Personalaufwandsquote.

Für die wertorientierte Steuerung sowie für Maßnahmen zu profitablem Wachstum, zur Effizienzsteigerung und zur Optimierung der Kapitalbindung sind zentrale Steuerungsgrößen zu verwenden:

  • Economic Value Added (EVA),
  • Return on capital employed (ROCE),
  • Weighted average cost of capital (WACC) für die erzielte Rendite auf das eingesetzte Kapital in Beziehung zu den gewichteten Kapitalkosten.

Zudem sind Kennzahlen zu dem Gesamtrisikoumfang (z.B. risikobedingter Eigenkapitalbedarf) und zum Rating (z.B. Kreditrating) anzugeben. Dazu sind die Fremdkapitalzinssätze für die Planung festzulegen.

 

BRZ-Online-Beiträge zum Einsatz von Kennzahlen finden Sie hier:

  • Erfolgskennziffer EBIT, hier
  • Kennziffer „Working Capital“: Optimierungsmöglichkeiten in der Rechnungswesenpraxis, hier
  • Renditekennzahlen im Investitionscontrolling, hier
  • One-page-System im Reporting (Finanzkennzahlen), hier
  • Welche Kennzahlen/Erfolgsgrößen dominieren im Berichtswesen? hier

 

Darüber hinaus muss die Struktur der operativen Planung geeignet sein, Plan-Ist-Vergleiche zu erstellen. Soll-Ist-Abweichungen sind nicht nur zur Kenntnis zu nehmen, sondern müssen in turnusmäßigen Besprechungen (z.B. „Umsatz- oder Kostenkonferenzen“) erläutert und ggf. zur Auslösung von Gegenmaßnahmen führen. Zu prüfen ist jeweils, ob eingetretene Abweichungen auf bereits identifizierte Risiken zurückgeführt werden können. Sollte dies nicht der Fall sein und ist im Rahmen der Plan-Ist-Vergleiche ein neues Risiko identifiziert worden, so ist dieses ggf. nunmehr kontinuierlich zu überwachen und im Rahmen der Überarbeitung der Planung zu berücksichtigen.

Letztlich bleibt Planung unsicher in dem Bemühen, nur begrenzt Vorausschaubares in den Griff zu bekommen. Angesichts ungewisser Zukunftserwartungen gilt es, bestmögliche Annahmen/Schätzungen zu treffen.

Den gesamten Leitfaden „Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP)" können Sie hier herunterladen.

 

Heft 3/2010