Heft 10/1999: Titelthema: Unternehmensplanung und -steuerung


23. Jahrgang; Seiten 217-240; Oktober 1999
Titelthema
Unternehmensplanung und -steuerung

Kostenrechnung/Controlling
Dr. Michael Braun
Controlling im Innovationsprozeß S. 217

Hildegard Riedinger
Bilanz- und GuV-Planung einer Konzern-Tochter S. 222

Prof. Dr. Frank-Jürgen Witt
Targetcosting im Mittelstand S. 226

Investition/Finanzierung
Manfred Ertl
Ausgestaltung einer Liquiditäts- und Mehrjahresfinanzplanung S. 232

Buchtip S. 237

BVBC-Nachrichten S. 237

Impressum S. XIII

"Röntgenauge der Zukunft"

Auf fast allen Wirtschaftskongressen ist derzeit die Balanced Scorecard zentrales Diskussionsthema, und immer mehr Unternehmen, wie ABB, BASF, Deutsche Bank, Mannesmann-Rexroth, OBI oder Siemens, arbeiten mit diesem Steuerungssystem. Herzstück dieses Ansatzes ist es, die strategischen Ziele mit den operativen Plänen zu verknüpfen und damit das Unternehmensgeschehen wie auf einem Röntgenschirm "transparent" zu machen. Auf einer "Anzeigetafel" (scorecard) wird die Balance zwischen künftigen Leistungstreibern und vergangenheitsorientierten Abrechnungsdaten sowie zwischen 4 Perspektiven hergestellt (vgl. Tabelle). Dabei sind 3 bis 5 Steuerungsgrößen pro Perspektive, auf die das Handeln der Mitarbeiter fokussiert werden soll, nach unternehmensspezifischen Gesichtspunkten zu bestimmen.

Perspektiven

Strategische Ziele

Meßgrößen

Operative Ziele

Kunden Geographische Expansion Umsatz je neuer Region Umsatzwachstum je neuer Region >= 10 %
Prozeß-optimierung Optimierung der Auftragsdurchlaufzeiten relative Abweichung von Vorgabewerten Abweichungen < 5 %
Wachstum (u.a. Lernen) Qualifizierung der Mitarbeiter Anzahl Weiterbildungsmaßnahmen Anzahl je Mitarbeiter >= 4
Finanzen Erhöhung der Rentabilität in den nächsten 4 Jahren um 4 % z.B. Relation Gewinn / Eigenkapital Rentabilität >= 1 %

Tabelle: Balanced Scorecard mit jeweils einer Steuerungsgröße pro Perspektive (Beispiel)

Die mehrdimensionale Struktur der Balanced Scorecard, in der geeignete Meßgrößen entwickelt werden, gibt Auskunft über den Verlauf der Umsetzung und Einhaltung von strategischen Zielen, was im operativen Bereich gemessen und als Abweichungen ausgewiesen wird. Wie sie konkret im Innovationsprozeß eingesetzt wird, finden Sie auf Seite 220 ff.

Nach Robert Kaplan, dem "geistigen Schöpfer" der Balanced Scorecard, befassen sich 85 % der Führungskräfte weniger als eine Stunde im Monat mit strategischen Plänen (SAS Institute vom 9.6.1999). Ziel des "ausgewogenen Berichtsbogens" ist es daher, einen fortlaufenden Prozeß der Strategievereinbarung und Verknüpfung mit Steuerungsgrößen sowie Maßnahmen zu initiieren, der sich permanent und frühzeitig an neue Bedingungen/Umweltveränderungen "anpaßt". Balanced Scorecard ist somit keine reine Sammlung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen, sondern unterstützt auch die Kommunikation von Strategien im Unternehmen sowie die Führung durch Ziele ("management by objectives").


Vorschau
Die voraussichtlichen Themen der BC-November-Ausgabe 1999:

  • KonTraG – Einrichtung eines Frühwarnsystems und risikoorientierte Jahresabschlußerstellung;
  • KonTraG – Vorbereitungsmaßnahmen der Unternehmen in Verbindung mit der Jahresabschlußprüfung;
  • Steuerbilanzielle Gestaltungsmöglichkeiten zum Jahresende;
  • Rechtsprechungsübersicht zum "Weihnachtsgeld" und 13. Monatsgehalt.

Organ des Bundesverbandes der
Bilanzbuchhalter und Controller e.V. BV/BC

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