Risikomanagement bei Mitarbeiterentsendung


 

Die globale Mobilität von Mitarbeitern nimmt von Jahr zu Jahr zu. Gerade internationale Unternehmen nutzen Mitarbeiterentsendungen dabei häufig als Entwicklungsmaßnahme für künftige Führungskräfte. Zugleich führen auch immer öfter Geschäftsreisen zu Kunden oder Lieferanten ins Ausland. Durch diesen weltweiten Einsatz von Mitarbeitern erstreckt sich mittlerweile auch die arbeitgeberseitige Fürsorgepflicht in vielen Fällen um die ganze Welt. Hierbei ist insbesondere die Personalabteilung (HR-Abteilung, Human Resource – HR) gefordert, wenn es darum geht, im Ausland tätige Mitarbeiter im Krisenfall zu unterstützen.

In den letzten Jahren haben Naturkatastrophen in Australien, Japan und Neuseeland, Unruhen in Athen und London sowie Terroranschläge in Paris, London, Madrid, Boston und New York verdeutlicht, dass auch in westlichen Industrienationen jederzeit gravierende Krisensituationen entstehen können, die unter Umständen ein sofortiges Handeln erforderlich machen. Fängt die Personalabteilung erst nach Eintritt einer Krise an, Notfallpläne zu erarbeiten, geht wertvolle Zeit verloren. Um dies zu verhindern, muss die Krisenplanung ein integraler Bestandteil jeder HR-Abteilung, die Mitarbeiter im Ausland betreut, sein.

Die Krisenplanung muss dabei auch eventuell mitreisende Familienmitglieder einbeziehen. Eine effiziente und effektive Krisenplanung besteht aus zwei Komponenten: dem Risikomanagement vor Eintritt und dem Krisenmanagement nach Eintritt einer Krise.

Das Risikomanagement beschäftigt sich mit dem Identifizieren von potenziellen Risiken, der Bewertung dieser Risiken und der anschließenden Entwicklung von Strategien zur Vermeidung oder Verringerung des Risikos. Die Risiken lassen sich dabei grob in vier Kategorien einteilen:

  • Naturkatastrophen (Erdbeben, schwere Unwetter, Vulkanausbruch etc.),
  • politische und soziale Unruhen (gewaltsame Demonstrationen, Aufstände, Plünderungen),
  • Kriminalität (z.B. Entführung, Raub),
  • Gesundheit (Seuchen, schlechte medizinische Versorgung etc.).

Das Risikoprofil unterscheidet sich dabei von Region zu Region und kann selbst innerhalb eines Landes unterschiedlich sein. So hat New York mit Sicherheit ein geringeres Erdbebenrisiko als San Francisco.

Bei der Bewertung der identifizierten Risiken ist zu beachten, dass dieselbe Risikoart je nach Region ein unterschiedliches Risikopotenzial hat. So wurden sowohl Christchurch (Neuseeland) als auch Port-au-Prince (Haiti) relativ zeitnah von einem Erdbeben verwüstet. Während mit den Hilfs- und Aufräumarbeiten aber in Christchurch zügig begonnen wurde, führten die Verwüstungen in Port-au-Prince zu einem völligen Zusammenbruch der staatlichen und gesellschaftlichen Ordnung, ähnlich wie in New Orleans in den ersten Tagen nach Hurrikan Katrina. Dies zeigt: Bei der Risikobewertung müssen auch die vorherrschenden sozioökonomischen Strukturen berücksichtigt werden. Des Weiteren ist zu beachten, dass die Risikobewertung nicht immer statisch ist, sondern sich durchaus rapide verändern kann (Beispiel: Zunächst friedliche Demonstrationen schlagen in gewaltsame Aufstände um; nachdem vom Ausbruch einer Seuche zunächst nur einige Wenige betroffen sind, steigt die Krankheitsrate im weiteren Verlauf exponentiell an). Insofern ist die Risikobewertung in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.

Nach Durchführung der Risikoidentifizierung und -bewertung lässt sich nun eine Liste mit den Top-5-Risiken erstellen. Anschließend müssen Strategien entwickelt werden, um entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder das Schadenspotenzial dieser Risiken zu senken. Mögliche Beispiele hierzu sind:

  • Gefahrensensibilisierung vor Entsendung (Verhaltensregeln, Gefahrenaufklärung etc.);
  • Abschluss entsprechender Versicherungen (Krankenversicherung, Auslandsrechtsschutz etc.);
  • Erstellen von speziellen Telefonverzeichnissen (Botschaft, Krankenhaus bzw. Arzt etc.);
  • Erstellen einer Liste der nächstgelegenen Flughäfen inkl. der anfliegenden Fluggesellschaften.

Gerade die Informationsgewinnung stellt einen wichtigen Baustein in der Risikovorsorge dar. Wer z.B. erst nach Eintritt einer Krise zu ermitteln anfängt, von welchem Flughafen der Mitarbeiter mit welcher Maschine ausgeflogen werden kann, verliert wertvolle Zeit.

Ein weiterer Punkt, der im Rahmen des Risikomanagements beachtet werden sollte, ist die zeitliche Bereitschaft. Kommt es z.B. am Abend des 24. Dezember zu einer Krisensituation, kann der betreffende Mitarbeiter nicht warten, bis die Personalabteilung am 27. Dezember wieder besetzt ist.

Die zweite Komponente der Krisenplanung ist das Krisenmanagement nach Eintritt der Krise. Oberste Priorität hat dabei die Herstellung und Aufrechterhaltung der Kommunikation mit dem betroffenen Mitarbeiter. Dies gestaltet sich häufig schwierig, da die Kommunikationsnetze entweder ge- bzw. zerstört oder überlastet sind (wie z.B. in New York nach den Anschlägen des 11. September). Hier spielen insbesondere die jeweiligen Landesbotschaften eine wichtige Rolle. So bietet z.B. die deutsche Botschaft eine Krisenvorsorgeliste an, auf der man sich als Auslandsdeutscher eintragen kann.

 

 

Krisenplanung – intern oder extern?

Wie aus den gemachten Ausführungen zu erkennen, ist die Krisenplanung mit einem großen Aufwand verbunden. Hinzu kommt, dass Risikomanagement-Kenntnisse selten in ausreichendem Maße innerhalb der Personalabteilung vorhanden sind. Vor allem für kleinere und mittelgroße Unternehmen kann es daher zweckmäßig sein, die Krisenplanung an entsprechende externe Anbieter auszulagern. Wichtig ist hierbei, dass der Personalabteilung immer bewusst bleibt, dass sie zwar die Arbeit, nicht aber die Verantwortung an externe Anbieter delegieren kann. Insofern sollte sich die Personalabteilung auch bei einer Auslagerung regelmäßig einen Überblick über den Stand der Krisenplanung verschaffen.

Für größere Unternehmen kann sich die Entwicklung einer In-house-Lösung anbieten, z.B. im Rahmen einer Kooperation zwischen Personalabteilung und Werksicherheitsdienst bzw. Werksfeuerwehr.

 

Christian Thurow, Dipl.-Betriebsw. (BA), Senior Vice President Audit, Operations & Reporting, London (E-Mail: Thurow@virginmedia.com)

 

 

BC 2/2017