Von Dr. K. Jan Schiffer, Stefan Wehner und Claus J. Peters

Wichtige Symptome für Unternehmenskrisen - Reaktionsmöglichkeiten


In Zeiten von Stagnation oder gar Rezession geraten Unternehmen zunehmend in die Krise. Sie werden u.a. gezwungen, ihre Kapazitäten anzupassen (zu reduzieren) oder die Herstellung von Produkten mit zu niedrigen Margen einzustellen. Rechnungswesen und Controlling haben dabei Führungsinformationen zu liefern, mit denen Unternehmenskrisen vorausschauend erkannt und rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.

Welche Früherkennungssignale gibt es für Unternehmenskrisen, und welche erfolgversprechenden Maßnahmen zur Firmensanierung können ergriffen werden? Mit einer kompakten Checkliste geben die Autoren hierzu handfeste Antworten für die Rechnungswesenpraxis.


Im Lebenszyklus eines Unternehmens gibt es drei verschiedene Phasen, die besonders krisenanfällig sind:

  • Marktveränderungen,

  • starkes Wachstum (vielfach kombiniert mit Organisationsproblemen) sowie

  • ein (Generations-) Wechsel in der Unternehmensleitung.

Betrachtet man die konkreten Ursachen für wirtschaftliche Zusammenbrüche, sind vor allem bei mittelständischen Unternehmen drei wesentliche Gründe für Unternehmenszusammenbrüche zu nennen (vgl. auch BC 3/1998, S. 49 f.):

  • fehlendes Eigenkapital,

  • zunehmende Absatzprobleme,

  • gravierende Managementfehler.

Daraus ergeben sich wiederum drei verschiedene Krisenformen:

  • Strategie-,

  • Erfolgs- und

  • Liquiditätskrisen.


Liquiditätskrise: Zu später Ansatzpunkt?


Der Sanierungsbedarf für ein Unternehmen wird häufig sehr spät erkannt. Erst wenn sich eine Liquiditätskrise, die letzte und am einfachsten zu erkennende Phase vor der Insolvenz, ankündigt, die mit zunehmendem Bedarf an Finanzierungsmitteln beginnt, ist man spätestens im Unternehmen alarmiert. Jetzt sollen in kürzester Zeit Gegenmaßnahmen getroffen werden, um einen drohenden Zusammenbruch zu verhindern.

Auch wenn bereits eine Liquiditätskrise droht oder besteht, gibt es dennoch erfolgversprechende Ansätze für eine Unternehmenssanierung.

Beispiele für solche Spätmaßnahmen, die sofort greifen müssen, sind:

  • Forderungsverzichte von Gesellschaftern und Banken,

  • engste Kostenbudgetierung,

  • straffe Liquiditätsplanung und -kontrolle,

  • Verabschiedung von Sozialplänen,

  • Verkauf von Beteiligungen und Sachanlagen.

Der Zeitpunkt der Liquiditätskrise ist für eine Sanierung in vielen Fällen zu spät.

Nur das frühzeitige Erkennen von Insolvenzsymptomen und die Kenntnis der wesentlichen Insolvenzursachen kann betrieblichen Insolvenzen wirklich nachhaltig vorbeugen. Man kann dieses erfolgversprechende Frühwarnsystem mit einem strategisch ausgerichteten Scanner vergleichen. Alle strategischen Faktoren müssen sozusagen ständig im Hinblick auf Abweichungen „gescannt“ werden. Dies gilt insbesondere für die „schwachen Signale“ (Weak-Signals, z.B. steigende Zahl der Garantiefälle).

Voraussetzung für ein wirksames Frühwarnsystem ist mithin eine regelmäßige und systematische Beobachtung der Marktposition, des Wettbewerbsverhaltens sowie der Kundenerwartungen.

Unternehmern sowie deren leitenden Mitarbeitern und Beratern sollten deshalb die typischen Krisensymptome und mögliche Reaktionen immer gegenwärtig sein. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über solche wichtigen Symptome/Reaktionen.


Absatzmarkt

Krisensymptome

Mögliche Reaktionen

  • Abhängigkeit von wenigen Kunden nimmt immer mehr zu

  • ABC-Analyse des Kundenstamms; Intensivierung des Neukundengeschäfts, d.h. Akquisitions- und Werbeoffensiven.

  • Wichtige Kunden wechseln zur Konkurrenz.

  • Kontinuierliche Analyse des Kundenverhaltens; Ziellückenanalyse erstellen (vgl. BiBu 6/1996, Seite 126).

  • Keine oder nur geringe Abhebung vom Angebot der Wettbewerber.

  • Stärken- und Schwächenanalyse hinsichtlich Altersstruktur, Programmbreite, -tiefe, Verfahrenstechnologie. Einsatz von Benchmarkingmethoden und Innovationsmanagement.

  • Sinkende Auftragseingänge, Verlust von Marktanteilen.

  • Distributionslückenanalyse erstellen; aufgrund von Portfolio-, und Deckungsbeitragsanalysen das Absatzprogramm optimieren; Ersatzprodukte bzw. Dienstleistungen entwickeln; durch Unternehmenskäufe Marktanteil erweitern; Werbung verstärkt auf unerschlossene oder absatzträchtige Zielgruppen ausrichten, z.B. aufgrund von Marktforschungsstudien.

  • Variantenvielfalt steigt.

  • Durch Konzentration auf die Kernaufgaben (Produkte und Dienstleistungen mit hohen Deckungsbeiträgen) Sortimentsstraffung herbeiführen (trägt häufig auch zu Kosteneinsparungen bei, da sich bei sinkender Variantenvielfalt die Losgrößen erhöhen).

  • Kunden werden mit großzügigen Preisnachlässen gewonnen, der Vertrieb fordert mithin größere Spielräume bei der Rabattierung

  • Rabattkontrolle durch das Rechnungswesen, z.B. EDV-gestützte Abweichungsüberwachung anhand der hinterlegten Preislisten und Ausschluß von Änderungsmöglichkeiten durch Vertrieb; Einführung einer Deckungsbeitrags- bzw. Nutzenprovision für Vertriebsbeauftragte.

  • Zunahme von Reklamationen.

  • Verstärkte Qualitätsendkontrollen; Verbesserung der Servicequalität (vgl. BiBu 7/1996, Seite 150 ff.).

  • Absatzmärkte verlagern sich.

  • Kontinuierliche Analyse der Standortfaktoren; Erstellen eines Markterschließungskonzepts (z.B. Land, Region); Standortverlagerung der Produktion in Nähe neuer Absatzmärkte, um Logistikaufwand zu minimieren.


 Beschaffungsmarkt

 Krisensymptome

 Mögliche Reaktionen

  • Zu hohe Lagerbestände.

  • Lagerumschlagshäufigkeiten artikelbezogen prüfen, gegebenenfalls weitere Bestellungen sperren; Bestellmengenplanung und -überwachung insgesamt optimieren; Ausschöpfen von Rückgabemöglichkeiten.

  • Schlechte Beschaffungspreise, -konditionen, z.B. aufgrund geringer Unternehmensgröße.

  • Beschaffungsmarktanalyse, z.B. Beauftragung eines externen Dienstleisters zur Ermittlung von optimalen Beschaffungspreisen mit Hilfe von Datenbanken; Überprüfen der Lieferantenvereinbarungen, Bildung von Beschaffungskooperationen, raschere Begleichung von Lieferantenrechnungen.

  • Lieferanten müssen immer häufiger auf ihr Geld warten; Skonti können nicht mehr ausgenutzt werden.

  • Eintreibung der Kundenforderungen forcieren oder sich des Factoring (Outsourcing des Debitorenmanagements) bedienen; Liquiditätsportfolio einführen, d.h., Segmentierung der Kunden nach Zahlungsverhalten und Anteil am Gesamtumsatz, da Lieferantenkredite sehr teuer sind (vgl. BiBu 7/1996, Seite 155 ff.).

  • Auftragssplitting, da größere Bestellsummen nicht mehr bezahlt werden können, d.h., die Bestellmengen werden kleiner.

  • Bei entsprechender Marktposition längere Zahlungsziele vereinbaren; ansonsten alle Möglichkeiten zur Liquiditätsverbesserung ausschöpfen, z.B. Kostensenkungsprogramm (Sparkurs), Einholen von Bankbürgschaften, Kapitalerhöhung, Gesellschafterdarlehen, Veräußerung von nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen.


 Mitarbeiter

 Krisensymptome

 Mögliche Reaktionen

  • Personalüberhänge in der Produktion.

  • Personalversetzungen soweit möglich und sinnvoll; alternativ: Personalentlassung bzw. -freisetzung, Auslagerung von Unternehmensprozessen/Ausgründung von Unternehmensteilen (Outsourcing).

  • Qualitativer und mengenmäßiger Leistungsabfall in verschiedenen Unternehmensbereichen.

  • Führungsstil, Betriebsklima, Krankenstände überprüfen; Motivation durch materielle und immaterielle Anreizsysteme erhöhen; Personalentwicklung verbessern: Zielgespräche führen, Weiterbildung fördern.

  • Gute Mitarbeiter kündigen verstärkt bzw. hohe Fluktuationsrate.

  • Betriebsklima verbessern; kurzfristige Ziele vereinbaren: Bei Zielerreichung finanziellen Anreiz oder zusätzlichen Urlaub in Aussicht stellen.

  • Zahlungen der Löhne und Gehälter stocken.

  • Alle Möglichkeiten zur Liquiditätsverbesserung ausschöpfen (vgl. oben „Beschaffungsmarkt“); Verhandlung mit Sozialversicherungsträgern wegen Stundung der Zahlung von Lohnnebenkosten.


Unternehmensführung

Krisensymptome

Mögliche Reaktionen

  • Es wird nach wie vor auf Konzepte und Strategien gesetzt, die in der Vergangenheit erfolgreich waren.

  • Einführung eines Innovationsmanagementsystems, gekoppelt mit Effizienzsteigerung durch Reorganisation des Unternehmens.

  • Vermehrte Anzahl von sowie ausgedehntere Konferenzen und Sitzungen.

  • Zusammenlegen von sachverwandten Themen zu Blockveranstaltungen; keine Konferenz über eine Stunde.

  • Aktionismus statt Ursachenforschung.

  • Intensive Planung, Steuerung und Kontrolle in allen Unternehmensbereichen; Voraussetzung: aussagekräftiges Berichtswesen des Controlling.

  • Schlechter Informationsfluss; Häufung interner und externer Fehlinformationen.

  • Gezielte Unterrichtung der Anteilseigner, Führungskräfte, Arbeitnehmer, Gläubiger, d.h. benutzerorientiert zum richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt nach Just-In-Time Regeln.


Gläubiger

Krisensymptome

Mögliche Reaktionen

  • Geldgeber kontaktieren sich (gegebenenfalls sogar Poolbildung) und werden mißtrauisch.

  • Permanente Gläubigerinformation mit realistischen Planungsunterlagen sowie Istdaten, einschließlich Abweichungsanalysen.

  • Kreditlinien werden gesenkt.

  • Erhöhung der Gewinnspannen, Liquiditätsreserven; Verhandlungen mit Banken über Umschuldungsaktionen führen (z.B. Transformation von kurz- und mittelfristigen Krediten in langfristige Kredite -> in der Regel mit Zinseinsparungen gekoppelt).

  • Scheck- und Wechselproteste treten auf.

  • Gebündelte Fälligkeitstermine unbedingt vermeiden; kurzfristiges Liquiditätsmanagement verbessern.


Finanz- und Rechnungswesen

Krisensymptome

Mögliche Reaktionen

  • Zu geringe Eigenkapitalausstattung.

  • Zuführung von Eigenkapital, ersatzweise von Gesellschafterdarlehen.

  • Nachvollziehbare Kostenprognosen der Produkt- und Dienstleistungsvarianten sind nicht bekannt.

  • Einführung einer Vorkalkulation für die wichtigsten Produkte.

  • Kostensteigerungen.

  • Mittels Portfolioanalyse und Deckungsbeitragsrechnung Verlustbringer aussondern; effektives Kostenmanagement bei Produkten und Dienstleistungen durch Target Costing (vgl. BiBu 1/1995, Seite 2 ff.).

  • Bilanzielle Verluste.

  • Gesetzlichen Rahmen der Ansatz- und Bewertungswahlrechte ausnutzen, z.B. handelsrechtliche Aktivierung von Ingangsetzungs- und Erweiterungskosten.

  • Vernachlässigtes Mahnwesen.

  • Konsequentes Mahnen bei Überschreiten des Zahlungsziels, gekoppelt mit strenger Warenkreditlimitüberwachung (vgl. auch oben „Beschaffungsbereich“).

  • Liquiditätsprobleme.

  • Betriebliche Leistungsreserven erschließen und Kostensenkungspotentiale sinnvoll ausschöpfen, Verbesserung des Cash-Managements; Einleitung von Sofortmaßnahmen, z.B. Verwertung von Anlagevermögen (u.a. Sale-and-Lease-Back), Stundungsanträge beim Finanzamt, Forderungsverzichte der Gesellschafter, Factoring (vgl. oben „Beschaffungsbereich“), Sonderausverkäufe von Ladenhütern.

  • Späte Rechnungsstellung.

  • Fakturierung nach Leistungserbringung durch EDV-Einsatz beschleunigen (Erhöhung der Softwareintegration durch Öffnung aller denkbaren Schnittstellen, z.B. Auftragsverwaltung und Rechnungsstellung).

  • Langfristige Investitionen sind nicht fristenkongruent finanziert.

  • Umschuldung: Ersatz kurzfristiger Verbindlichkeiten durch langfristiges Fremdkapital.

  • Rückstellungszuführungen gehen zurück.

  • Überprüfen, ob alle Rückstellungsarten berücksichtigt und welche Wertansätze bislang vorgenommen wurden; Abgleich mit allen konkretisierten Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit größer als 50%.

  • Außerordentliche Erträge steigen.

  • Ertragspotential der ordentlichen Erträge analysieren und ausweiten.

  • Auflösung stiller Reserven.

  • Steuerliche Optimierung von Geschäftsvorfällen zur Wahrung stiller Reserven ausloten, z.B. § 6 b EStG-Rücklage beim Anlagenverkauf oder beim Kauf und Verkauf von Unternehmen (vgl. BC 8/1997, Seite 182 ff.); Anhangangaben prüfen; Notveräußerungen vermeiden, da zumeist hohe Abschläge vom Marktpreis verhandelt werden.

  • Veräußerung von wesentlichen Anlagevermögensteilen.

  • Wirtschaftlichkeitsvergleich bei betriebsnotwendigem Vermögen anstellen, d.h. in der Regel Veräußerungserlös abzüglich aller Veräußerungskosten mit den Barwert der Mietkosten eines Anlagevermögensgegenstandes vergleichen (vgl. BiBu 8/1994, S. 173 ff.); Anhangangaben prüfen.


Zu einer erfolgreichen Unternehmenssanierungs-Strategie gehören nicht nur betriebs- und finanzwirtschaftliche Maßnahmen, sondern auch konkrete rechtliche Schritte (z.B. Rankrücktrittserklärung).
Handfeste Praxistipps hierzu finden Sie im Beitrag „Erfolgsfaktoren der Unternehmenssanierung“, der von den genannten Autoren in der PRINT-AUSGABE BC 3/1998 auf Seite 52 ff. erschienen ist.


DIE AUTOREN


Dr. K. Jan Schiffer, Rechtsanwalt, Bonn (http://www.schiffer.de) und Claus J. Peters, Rechtsanwalt, Kleve, beide Partner der Beratungskanzlei SP§P Schiffer.Peters.Ziegler, sowie Dipl.-Kfm. Stefan Wehner, Wirtschaftsprüfer und Certified Fraud Examiner, eigene Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzlei, Hanau-Mittelbuchen.

 

BC 12/2002