Unternehmenssteuerung im Digital-Geschäft


 

Digitale Geschäftsmodelle erfordern eine neue Art der Unternehmenssteuerung; denn Standard-Kennzahlen greifen bei digitalen Erlösmodellen zu kurz. Aber auch Misch-Unternehmen mit Analog- und Digital-Geschäft benötigen andere Steuerungsmodelle für ihr digitales Business. Gefragt ist ein schnelles Umdenken insbesondere bei Controllingexperten, die Entscheidungsgrundlagen bereitstellen und sich als Business-Partner verstehen.

 

Praxis-Info!

 

Problemstellung

Immer mehr Unternehmen – von Google bis zum Online-Start-up – stützen sich auf sog. digitale Geschäftsmodelle. Häufig ist allerdings unklar, was diese Geschäftsmodelle ausmacht und wie sie erfolgreich gesteuert werden. Insgesamt gesehen unterscheiden sich analoge und digitale Geschäftsmodelle in der Art und Weise der Wertschöpfung, in der Kostenhandhabung, beim Erlösmodell sowie insbesondere auch in der Schnelllebigkeit und der Frequenz von Innovationszyklen. Vor diesem Hintergrund hatte die Managementberatung Horváth & Partners eine Studie aufgelegt, in der zu den drei Themen

– Treiber des digitalen Wandels,

– Steuerung digitaler Geschäftsmodelle und

– Wertschöpfung digitaler Geschäftsmodelle

Führungskräfte-Befragungen durchgeführt wurden. Basierend auf den Erkenntnissen der Studie lassen sich vier Differenzierungsbereiche zwischen analogen und digitalen Geschäftsmodellen ableiten (vgl. zur Studie, die den Titel „Treiber und Instrumente zur Steuerung digitaler Geschäftsmodelle“ trägt, unter https://www.horvath-partners.com/de/media-center/studien/detail/treiber-und-instrumente-zur-steuerung-digitaler-geschaeftsmodelle/):

 

  • Kosten- und Umsatzmodelle: Analoge Geschäftsmodelle haben höhere Herstellkosten und direkte Umsätze, während digitale Geschäftsmodelle auf andere Erlösmodelle setzen und mehr in Kundengewinnung investieren.
  • Treiber digitaler Geschäftsmodelle: Digitale Geschäftsmodelle nutzen primär datentechnische, nutzungs- und standortbezogene Dienste, während sich analoge Geschäftsmodelle auf Produkte und Prozessoptimierungen fokussieren und die Potenziale neuer Technologien (noch) nicht nutzen.
  • Wertschöpfungsprozess und Value Proposition: Digitale Geschäftsmodelle sind deutlich stärker am Kunden ausgerichtet, wodurch der Wertschöpfungsprozess und die Value Proposition (der Wertbeitrag) durch die Digitalisierung verändert werden.
  • Struktur der Organisation: Organisationen mit digitalen Geschäftsmodellen handeln, arbeiten und entscheiden agiler. Analoge Unternehmen benötigen bei der Integration digitaler Geschäftsmodelle ein Change-Management, um kulturelle, organisatorische sowie personelle Anpassungen durchzuführen.

 

 

 

 

Als Folge entstehen neue Anforderungen an die Unternehmenssteuerung und deren Instrumente. In der Praxis ist allerdings nicht selten zu beobachten, dass die Digitalisierung des Steuerungssystems mit der Einführung neuartiger Analysesoftware gleichgesetzt wird, ohne die zugrunde liegenden Prozesse, Leistungsindikatoren oder Berechnungslogiken zu hinterfragen oder zu adaptieren. In der Praxis zeigt sich aber, dass traditionelle Instrumente nicht eins zu eins übertragbar sind.

 

 

Lösung

Mehr als zwei Drittel der Unternehmensentscheider sind laut der aktuellen Horváth-Studie überzeugt, dass digitale Geschäftsmodelle anders gesteuert werden müssen als analoge. Klassische Steuerungssysteme mit Performance-basierten Kennzahlen werden digitalen Erlösmodellen nicht gerecht. Stattdessen stützt sich die Steuerung digitaler Geschäftsmodelle stark auf Big Data (Technologien zur Verarbeitung und Auswertung großer Datenmengen) und Advanced Analytics (zukunftsorientierte Analyseverfahren). Diese haben einen starken Einfluss auf die Berechnung von Key Performance Indicators – KPIs (der wichtigsten Leistungskennzahlen) und die Managementperspektiven. Dabei gewinnen auch nichtfinanzielle KPIs (z.B. Prozessdurchlaufzeit, Mitarbeiter-/Kundentreue) zunehmend an Relevanz. Ursache ist, dass in der digitalen Welt insbesondere

– innovative Ansätze,

– eine hohe Markenidentifikation oder

– exakte Kundendaten

viel wertvoller sein können als beispielsweise eine hohe Effizienz. Die Umstellung auf neue Maßstäbe gewinnt im Prinzip für alle Manager zunehmend an Bedeutung, da auch traditionelle Unternehmen in nahezu allen Branchen am Ausbau ihrer Wertschöpfung durch digitale Elemente arbeiten. Das ist auch dringend erforderlich; denn nach der Einschätzung von Christian Huck (Controlling-Experte bei Horváth & Partners) werden ebenso „Misch-Unternehmen mit analogen und digitalen Geschäftsmodellen nicht umhinkommen, zwei Steuerungssysteme in ihrer Organisation zu etablieren und zu integrieren“. Für die konkrete Controllingpraxis ergeben sich demnach folgende Arbeitsschwerpunkte:

 

 

Vom Produkt- zum Kundenfokus

Analoge Geschäftsmodelle sind mehrheitlich produktbasiert. Die Unternehmen haben vergleichsweise hohe Herstellungskosten und erzeugen mit ihren Produkten direkte Umsätze. Digitale Geschäftsmodelle zielen mehr auf den Vertrieb eines Produkts bzw. Services ab. Die Produktkosten sind im Durchschnitt jedoch um mindestens 15% geringer, wie die Studie zeigt.

 

„Viele Entscheider aus digitalen Unternehmen rechnen in die Produktkosten auch die Entwicklungskosten mit ein, da die reine ,Herstellung‘ eines einzelnen digitalen Produkts, welches im Prinzip auf daten-, nutzungs- und standortbasierten Informationen gründet, auf der Kostenseite kaum eine Rolle spielt“, so Huck.

 

 

 

Diese Unschärfe ist dem Experten zufolge auch ein ideales Beispiel für die Grenzen traditioneller Kostenrechnungen. Denn digitale Unternehmen müssen höhere Investitionen in die Kundengewinnung und Kundenbindung tätigen: „Vor allem beim Aufbau eines digitalen Geschäftsmodells schlagen die Kosten für die Kundengewinnung stark ins Kontor. Da Kunden im digitalen Business aufgrund der hohen Transparenz nicht besonders loyal sind, ist das auch laufend ein hoher Posten“, so der Horváth-Experte Dr. Igor Radisic in einer Mitteilung vom 28.11.2018. Digitale Geschäftsmodelle sind auch in ihrem Fokus deutlich kundenzentrierter: Alles dreht sich darum, Kundenwünsche zu antizipieren (vorwegzunehmen) und an allen möglichen Kontaktpunkten zum richtigen Zeitpunkt den bestmöglichen Nutzen für den Kunden anzubieten.

 

 

Unternehmenssteuerung wird selbst digital

 

Die Horváth-Experten betonen, dass Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen über viel mehr Daten verfügen, die für die Unternehmenssteuerung wertvoll sind. Damit lassen sich z.B. deutlich genauere Sales-Forecasts (Absatzprognosen) erstellen und präzisere Hinweise darauf ableiten, welche neuen Produkte oder Produktfeatures die Kunden interessieren. Für die Unternehmenssteuerung bedeutet das organisatorisch und personell hohe neue Anforderungen, etwa in Bezug auf Business-Analytics-Systeme und Mitarbeiterkompetenzen. Die Befragung zeigt, dass aktuell 62% der Firmen mit digitalem Geschäftsmodell Big-Data- und Smart-Data-Lösungen zur Unternehmenssteuerung einsetzen, während es bei den analog orientierten Unternehmen nur 40% sind.

 

   

 

 

Praxishinweise:

  • Die wagemutige Prophezeiung der Horváth-Experten, dass „Misch-Unternehmen mit analogen und digitalen Geschäftsmodellen nicht umhinkommen, zwei Steuerungssysteme in ihrer Organisation zu etablieren und zu integrieren“, lässt aufhorchen. Es ist ein klarer Kontrapunkt zur sonst häufig zu lesenden Sorge, für Controller könnte im Zuge der Digitalisierung der eigene Arbeitsplatz in Gefahr geraten. Zumindest für eine Übergangszeit dürfte das Erfordernis eines parallelen Arbeitens gerade nicht zur Wegrationalisierung entsprechend qualifizierten Personals führen.
  • Allerdings: Nur analog aufgestellte Unternehmen kommen zumindest in der veröffentlichten Mitteilung zur Studie gar nicht mehr vor. Das entspricht zwar nicht der Lebenswirklichkeit, aber es ist doch ein Warnzeichen dafür, dass die weitere Entwicklung solche Unternehmen ohne durchdringende Anbindung an die digitale Welt über kurz oder lang überrollen und aus dem Markt drängen wird. Und wer sich zu spät auf den Weg macht, der wird bekanntlich sprichwörtlich vom Leben bestraft. Zwar ist dieses dem damaligen Kreml-Chef Gorbatschow in 1989 zugeschriebene Zitat nicht belegt. Gesagt hat er aber nachweislich (https://www.welt.de/geschichte/article132968291/Gorbatschow-hat-den-beruehmten-Satz-nie-gesagt.html): „Wenn wir zurückbleiben, bestraft uns das Leben sofort.“ Das ist eher noch eindringlicher und wird dann nur noch die derzeit über Auftragsmangel klagenden Insolvenzexperten freuen: Na denn: „Na sdorowje!“ („Zum Wohl!“)
  • Bei digitalen Geschäftsmodellen sollte die Unternehmenssteuerung den Studienleitern von Horváth & Partners zufolge ein klares System aus harten Kennzahlen haben, das zeigt, wann sich ein Investment voraussichtlich nicht mehr lohnt. Diese Kennzahlen sollten dabei aus dem individuellen Geschäftsmodell hergeleitet und in ein Gesamtsystem integriert werden. Es komme darauf an, dieses neue Steuerungssystem wie auch das digitale Geschäftsmodell selbst stetig an neue Anforderungen anzupassen – ein allerdings aus der analogen Geschäftswelt bereits bekannter Appell.

 

Dipl.-Kfm. Dr. Hans-Jürgen Hillmer, Coesfeld

 

 

  

BC 1/2019