„Advanced Planning“: Status Quo und Möglichkeiten fortgeschrittener Planungsansätze


Ein modernes Planungskonzept für ein besseres Controlling?

 

Die ständige Verbesserung der Planungsprozesse in Unternehmen ist eine wichtige, nie enden wollende und immer wieder neu auftretende Herausforderung. Planung ist die Basis jeglicher Steuerungs- und Überwachungsaktivität in Unternehmen. Sie soll vor allem die Kriterien der Wirtschaftlichkeit und Ergebnisorientierung erfüllen.

Sehr unterschiedlich ist in den jeweiligen Unternehmen erfahrungsgemäß der Stellenwert – d.h. die Art und der Umfang – der Planungstätigkeit. Viele Unternehmen haben mit einem massiven Excel-Einsatz zu kämpfen und planen ineffizient, sowohl vom Verfahren als auch von der Dauer her, wie es die BARC Research Study (vom Juni 2015) deutlich gezeigt hat, die auch zwei Jahre nach ihrer Entstehung noch aufschlussreich ist.

 

 

1. Wie planen deutschsprachige Unternehmen? Welche Methoden und Vorgehensweisen kommen zum Einsatz?

Planungsprozesse seien heute in vielen Unternehmen problembehaftet und würden große Potenziale zur Effizienzsteigerung bieten. Soweit eine allgemeine Antwort auf die Frage „Wie planen Unternehmen heute?“ aus der BARC-Studie. Eine detailreiche Beantwortung lässt sich in drei Kategorien darstellen.

 

 

a) Integrierte Unternehmensplanung

Die klassische Jahresplanung bzw. Budgetierung ist eine fest verankerte Komponente in jeder Unternehmensplanung. Die dazugehörige unterjährige Aktualisierung der jährlich ermittelten Plan-Daten (Forecasting) ist den Unternehmen durchaus bewusst. Weniger hingegen – aber immerhin noch in zwei Drittel der Unternehmen präsent – spielt die Mittelfristplanung mit einem typischen Planungshorizont von ein bis fünf Jahren eine entscheidende Rolle.

Abb. 1: Welche Art der Planung führen Sie in Ihrem Unternehmen durch? (n=254)

 

Typisch ist ein Denken in Jahresscheiben bzw. jährlichen Budgets. Obwohl einem Großteil der befragten Unternehmen durchaus der wichtige Zusammenhang zwischen Mittelfristplanung und Budgetierung bewusst ist, leitet ein Viertel die Jahresplanung immer noch nicht aus der Mittelfrist- bzw. strategischen Planung ab. Auf lange Sicht zu kurz gedacht – auf kurze Sicht zu lang gedacht, wird dagegen beim Abschluss der Jahresplanung. Deshalb ist häufig zusätzlich eine entweder monatliche oder quartalsweise stattfindende Aktualisierung der Plan-Daten erforderlich (Forecasting). Dabei erfolgt das Forecasting genauso detailliert wie die Jahresplanung und wird oftmals manuell erstellt. Plan-Daten werden in einem bestimmten Rhythmus (z.B. monatlich oder vierteljährlich) durch Ist-Daten ersetzt und die verbleibenden Plan-Daten eines Geschäftsjahres entsprechend der Veränderung angepasst.

 

Begriffsklärung: Forecasting

Forecasting ist die Bezeichnung für die unterjährige Prognose zur wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens unter Berücksichtigung des internen und externen Umfelds (z.B. Produktentwicklungen, Marktveränderungen).

Zunächst werden die aktuelle Situation (z.B. plötzlich auftretende Zahlungsschwierigkeiten eines Großkunden) und erwartete Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld (z.B. Erhöhung der Rohstoffpreise) einbezogen und fortgeschrieben. Der Forecast ist daher eine Lage- oder Umfeldprognose und beinhaltet nicht die Maßnahmen, die man in Zukunft ergreifen will.

Auf der Basis der Prognose sollen dann Maßnahmenpläne erstellt werden oder konkrete Entscheidungen fallen (z.B. Lieferfreigabe nur bei Zahlung der Ware, Beschaffung von günstigeren Ersatzmaterialien). Wichtig ist, beides voneinander zu trennen:

  • Prognosen („Was wird vermutlich kommen?“) und
  • Pläne („Was möchten wir tun und erreichen?“).

 

Damit lässt sich auch die Vermischung von Prognosen mit Ziel- und Wunschvorstellungen vermeiden. Zunächst soll ein möglichst unbeeinflusster Blick auf das, was kommen dürfte, erfolgen. Erst dann beginnen Überlegungen zu Zielen, Handlungen und Entscheidungen (Rieg, BC 2008, 165 f., Heft 7).

 

 

b) Planungsverfahren

Planungen in Unternehmen werden häufiger Bottom-up durchgeführt (von unten nach oben), d.h., der gesamte Prozess beginnt auf der untersten Unternehmensebene. Plan-Daten werden von einzelnen Stellen (z.B. Abteilung, Kostenstelle) erarbeitet und von dort aus in der nächst höheren Ebene (z.B. Unternehmensbereich, Geschäftsleitung) zusammengeführt. Im Unterschied dazu werden beim Top-down-Verfahren (von oben nach unten) strategische Richtlinien der Unternehmensleitung vorgegeben (z.B. Gewinn-/Umsatzziele, angestrebte Marktstellung). Diese verbindlichen Zielvorgaben werden beim „Durchwandern“ der Hierarchie in Teilplänen immer weiter präzisiert.

In der Unternehmenspraxis kommt in der Regel eine kombinierte Vorgehensweise zum Einsatz, ein Gegenstromverfahren, bei dem die Plan-Daten mit Top-down-Vorgaben Bottom-up erarbeitet werden. Abschließend sind ein Vergleich und eventuelle Anpassungen erforderlich.

 

Praxishinweis:

Bevor die einzelnen Abteilungen mit ihrer detaillierten Bottom-up-Planung beginnen, sollten zusammen mit der Geschäftsführung für die jeweiligen Overhead-Bereiche (Leitungsebenen) Grobziele festgelegt und diese an die Planenden kommuniziert werden. So vermeiden Sie, dass die Bottom-up-Wünsche zu stark von den Kosten abweichen, die das Unternehmen als Ganzes tragen kann.

Nur wenn die Vorgaben für die Vertriebs-, Produktions- und Kostenstellenleiter herausfordernd sind, werden die nötigen Anstrengungen in Richtung eines ökonomischen Verhaltens unternommen. Allerdings müssen diese auch erreichbar sein, da unrealistische Ziele nicht ernst genommen werden und nur Frustrationen bei den Beteiligten erzeugen (Ederer, BC 2015, 351, Heft 8).

 

Abb. 2: Nutzung des Bottom-up- bzw. Top-down-Verfahrens im Vergleich

 

 

c) Planungsdauer

Die benötigte Zeit für eine Jahresplanung/Budgetierung lässt sich in drei Zeitabschnitte aufgliedern:

  • < 2 Monate,
  • > 2 Monate und < 3 Monate,
  • > 3 Monate.

 

Im Durchschnitt dauert der gesamte Planungsprozess etwa drei Monate (siehe auch Abb. 3). Interessant ist in diesem Zusammenhang die zeitliche Verteilung des Gesamtprozesses auf die einzelnen Phasen der Planung (siehe Abb. 4). Die Datenbereitstellung stellt den zeitintensivsten Teil mit einer Dauer von rund einem Monat dar. Für die anderen drei Phasen wird jeweils nur ein halber Monat benötigt.

 

Abb. 3: Wie viel Zeit benötigen Sie für Ihren gesamten Jahresplanungs-/Budgetierungsprozess (in Monaten)? (n=237)

 

 

Abb. 4: Wie verteilt sich dieser Zeitraum auf die einzelnen Phasen des Planungsprozesses (Mittelwert und Median in Monaten)? (n=224)

 

 

2. Was sind die größten Herausforderungen bzw. Probleme der Unternehmensplanung?

„Planungs- und Budgetierungsprozesse in Unternehmen sind regelmäßig zu langwierig, verbrauchen zu viele Ressourcen, sind generell zu kostenintensiv, und die Qualität lässt oftmals zu wünschen übrig – so lauten die Kernergebnisse des BARC Planning Survey 14 …“ Die vorliegende Studie meint dazu: Die Gründe dafür dürften vermutlich in der mangelnden Integration, der fehlenden Konzentration auf das Wesentliche und dem Einsatz wenig geeigneter Software liegen. Tatsächlich fehlt den Unternehmen die Fokussierung auf die strategischen Ziele. Das heißt konkret: langfristige Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens, z.B. in Bezug auf Zielmärkte (u.a. Ausweitung der Geschäftsfelder, Aufgabe unrentabler Tätigkeitsfelder), Ausgestaltung des Produkt-/Dienstleistungsangebots, Produkt-/Servicequalität). Dies wird vor allem auf das Denken in Jahreszyklen zurückgeführt. Das Vortasten von Jahr zu Jahr birgt keinen Weitblick, der – um eine führende Position einnehmen zu können – unbedingt notwendig ist. Die Mittelfristplanung, aber auch das einfache Beachten der strategischen Ziele bieten einen möglichen Lösungsweg. Die mehrjährige Planung kann den Blick weiten und zugleich ein besseres Erfassen und Einbinden der Unternehmensstrategie ermöglichen.

Das Forecasting erfolgt – wie bereits erwähnt – meist genauso detailreich wie die eigentliche Jahresplanung. Der Aufwand zur Erzeugung der Plan-Daten ist umso höher, je detaillierter das Forecasting erfolgt (z.B. hinsichtlich der Differenzierung von Kostenarten und Kostenstellen). Dieser Detailaufwand fordert einen entsprechend höheren Zeit- sowie Ressourcenaufwand. Zudem werden Forecasts vielerorts noch immer manuell erstellt.

Bei der bereits vorgestellten Bottom-up-Planung können spezifische Probleme auftreten: So führt dieses Vorgehen zwangsläufig zu einer fehlenden Konsistenz (Widerspruchsfreiheit) der Teilpläne mit den Zielen des Gesamtunternehmens. Ganz unten wird gearbeitet ohne die „Absegnung“ von ganz oben. Geringes Engagement der Mitarbeiter sowie zeitintensive Abstimmungsprozesse mit der jeweils nächst höheren Ebene kommen dann noch hinzu.

Ähnlich gestaltet es sich beim Top-down-Verfahren. Die Geschäftsleitung erlässt unrealistische Zielvorgaben, von den nachfolgenden Ebenen werden diese heruntergebrochen, was wiederum zur fehlenden Akzeptanz der Planung bei der Geschäftsleitung führt und schlussendlich zu demotivierten Mitarbeitern. Die gemischte Methodik der beiden Verfahren (Gegenstromverfahren) fordert allerdings einen hohen Koordinationsbedarf und lange Abstimmungsrunden.

Planungsprozesse sind zu zeitintensiv, veralten zu schnell – besonders in volatilen (schwankungsanfälligen) Märkten –, und ihnen fehlt die strategische Basis.

 

 

3. Wo sehen die Unternehmen Verbesserungspotenzial bei der Planung?

Generell sind die Unternehmen mit den verursachten Kosten für ihre Planung zum großen Teil zufrieden. Die größten Chancen auf Verbesserungen bzw. Kosteneinsparungen werden bei der Planungsdauer gesehen. Vor allem die Teilphase der Datenbereitstellung sollte verkürzt werden. Das umfasst die Vorgabe von Ist-Daten und die Dateneingabe.

 

Abb. 5: In welchem Teilprozess der Planung sehen Sie in Ihrem Unternehmen die größten Kosteneinsparungspotenziale?

 

 

Abb. 6: Welches sind generell die größten Probleme bzw. Herausforderungen, auf die Sie im Planungsprozess in Ihrem Unternehmen stoßen? (n=250)

 

 

Je nach Unternehmensgröße zeigen sich unterschiedliche Hauptprobleme:

  • Kleine Unternehmen leiden vor allem unter unzureichender Berücksichtigung strategischer Aspekte und einer zu wenig integrierten Planung.
  • Mittlere Unternehmen haben dagegen mit langwierigen Planungsprozessen und einer unflexiblen, nicht agilen Planung zu kämpfen.
  • Großunternehmen klagen vor allem über einen zu hohen Detailgrad und mangelnde Fokussierung auf das Wesentliche.

 

 

4. Welche fortgeschrittenen Planungsansätze gibt es?

Planungsprozesse sollten ständig hinterfragt und effizienter gestaltet werden. Ziel ist es, die Planung zu beschleunigen, auf das Wesentliche zu fokussieren und so die Ergebnisqualität zu steigern. Ermöglichen lässt sich dies mittels „Advanced Planning“, das mit modernen und fortgeschrittenen Planungsansätzen Verbesserungen bringen soll. Wesentliche Aspekte hierbei sind: Integration, Fokussierung, Prognose, Kollaboration und Agilität.

 

Abb. 7: Advanced Planning

 

 

a) Vollständig integrierte Planungsmodelle

Vollständig integrierte Planungsmodelle bezeichnen zunächst die Zusammenfassung einzelner Teilpläne zu einer einheitlichen Planung. Darüber hinaus ist ein zentraler Punkt die systematische Verbindung und Abstimmung verschiedener Managementprozesse, wie Planung, Berichtswesen, Analyse und Finanzkonsolidierung, was wiederum die Darstellung von Teilergebnissen und deren Auswertung ermöglicht. Maßgeblich hierfür ist die Verbindung von Planung und Berichtswesen/Analyse bzw. der Zusammenhang zwischen Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash-flow-Rechnung sowie eine gemeinsame Datenbasis. Die häufig noch bestehende mangelnde Verknüpfung von strategischem und operativem Plan soll dadurch behoben werden.

Im Klartext heißt das: eine Qualitätssteigerung der Planungsergebnisse sowie eine aussagekräftige Ergebnisplanung für Unternehmen. Dies bestätigen fast 90% der Befragten der Studie, die bereits vollständig integrierte Planungsmodelle nutzen und die beides stark bis sehr stark verbessert sehen. Allerdings hat dieser Ansatz den aktuell geringsten Verbreitungsgrad.

 

Abb. 8: Wie haben sich die folgenden Aspekte Ihrer Planung durch den Einsatz eines vollständig integrierten Planungsmodells entwickelt? (n=36)

 

 

b) Treiberbasierte Planung

Die treiberbasierte Planung will z.B. den großen Zeitbedarf und den zu hohen Detaillierungsgrad verringern, der oft zu Scheingenauigkeiten führt. Der Fokus bei dieser Methode der Planung liegt bei den sog. Treibern (zentrale Einflussfaktoren wie z.B. Kapazitätsauslastung oder Personalkosten) des eigenen Geschäfts. Man beschränkt sich hierbei auf die wesentlichen Treiber und leitet dann automatisch die Folgen daraus ab. Eine Systematisierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen, wobei

  • Beziehungen = linear-mathematische Verknüpfungen,
  • Ursache = Treiber bzw. Einflussfaktor und
  • Wirkung = Ergebnisgröße,

 

als (Wert-)Treiberbaum bezeichnet werden.

Dieser Ansatz stützt sich auf die integrierte Unternehmensplanung, welche die Verbindung einzelner Teilpläne untereinander und in der Ergebnisplanung sicherstellt.

Obwohl dieser Ansatz einige Verbesserungen bringt, wie

  • Reduzierung der Komplexität der Planung bzw. des Detailgrads,
  • Verbesserung der Ergebnisqualität,
  • erhöhte Transparenz und bessere Nachvollziehbarkeit und
  • oftmals Verkürzung der Planungsprozesse bzw. Aufwandreduzierung,

 

kommen treiberbasierte Planungsmodelle in den Unternehmen selten, am wenigsten in den kleinen, zum Einsatz.

 

Praxishinweise:

Zur Reduzierung des Zeitaufwands und des Detaillierungsgrads bei der Planung empfehlen sich u.a. auch folgende konkrete Maßnahmen:

  • Zusammenfassung einzelner Produkte zu Produktgruppen. Dabei gilt die Faustregel: Standardprodukte mit konstanten Gewinnmargen müssen weniger genau geplant werden als Neuprodukte oder Produkte, die in starker Konkurrenz zu Angeboten von Wettbewerbern stehen.
  • Reduzierung der geplanten Anzahl Kostenarten: Häufig können ausgewählte Kostenarten maschinell auf Basis von Erfahrungswerten geplant werden (z.B. Reisekosten, Versicherungen, Gebühren).

 

 

c) Simulationen

Auch bei der Simulation und Analyse von Szenarien bildet ein vollständig integriertes Planungsmodell die wesentliche Basis. Insbesondere eignen sich auch treiberbasierte Planungsmodelle für Parametersimulationen und Szenarienbetrachtungen. Ziel und Zweck der Simulationsverfahren, die z.B. zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs (Risikoaggregation), bei Ratingprognosen zur Krisenfrüherkennung oder zur Bestimmung risikogerechter Kapitalkostensätze angewandt werden, ist es, Zukunftsszenarien zu modellieren, Ergebnisauswirkungen zu simulieren, diese zu analysieren und mögliche Prognosen aufzustellen. Was für dieses Verfahren spricht, ist:

  • eine Risikoverminderung (Vorbeugen von Fehlentscheidungen),
  • der Kostenfaktor; keine direkte Investition,
  • Transparenz der Konsequenzen → plausible und nachvollziehbare Abbildungen von Szenarien,
  • Gegenüberstellung und Vergleich verschiedenster möglicher Zukunftsszenarien in Modellumgebung (z.B. Best Case/Worst Case),
  • Entdecken eventueller versteckter Wechselwirkungen,
  • Simulation von Maßnahmen und Effekten sowie Chancen und Risiken,
  • erhöhte Ergebnisqualität und Effizienz der Planung.

 

Allerdings werden diese Verfahren noch nicht flächendeckend eingesetzt; in Unternehmen mittlerer Größe verwendet fast die Hälfte Simulationen zur Unternehmensplanung. Insgesamt wird der zu erwartende Nutzen mit über 50% als sehr hoch eingeschätzt.

 

Vertiefungshinweis:

Wie sich auf der Basis aktueller Daten Simulationen erstellen und welche Maßnahmen sich umsetzen lassen, um mögliche negative Auswirkungen für Unternehmen zu begrenzen, zeigt Erichsen in BC 2015, 363 ff., Heft 8.

 

 

d) Vorgabe von Planungsprämissen

Warum nach dem Bottom-up-Prinzip aufwendige und langwierige Planungsprozesse durchlaufen, die zu unzureichenden Ergebnissen führen, wenn es auch leichter geht mithilfe der Vorgabe von Planungsprämissen und Zielwerten? Diese Vorgabe erfolgt bereits im Rahmen des Top-down-Planungsprozesses und ist bei 70% der befragten Unternehmen der damit am weitesten verbreitete Advanced-Planning-Ansatz. Da weder Top-down- noch Bottom-up-Prozesse eine zufriedenstellende Ergebnisplanung hervorbringen, führte dies zur Entwicklung neuer Ansätze wie etwa dem der „Management-Planung“, die auf dem Top-down-Vorgehen aufbaut. Dafür werden zunächst wesentliche Treiber bzw. Zielvorgaben für die Planung abgeleitet, sog. „Leitplanken“ (z.B. monetäre Treiber wie Umsatzrendite) und nicht-monetäre Treiber wie Durchlaufzeit eines Fertigungsauftrags). Auf Basis dieser Vorgaben definiert das Management des Unternehmens durch Einschätzung belastbare, realistische Ziele.

Die anschließende Ausplanung (Feinplanung) erfolgt in zwei Schritten:

  1. Schritt: Das Management verabschiedet Plan-Werte auf Basis von Kennzahlen, Wertreibern und Ergebnisrechnungen (siehe Beispiele unten).
  2. Schritt: Es erfolgt die Ausplanung des Budgets durch die Geschäftsbereiche auf dem ausgewählten Detailgrad.

 

Beispiele für messbare Zielvorgaben:

  • Umlaufvermögen reduzieren – Messgröße: Gesamteindeckungszeit Vorräte (in Tagen)
  • Weltmarktanteil steigern – Messgröße: Marktanteil (in %)
  • Angebotsprozess beschleunigen – Messgröße: Überschreitung der Durchlaufzeit vom Kunden (Angebotseingang) bis zum Kunden (Angebotsabgabe) (in Tagen)
  • Globale Zusammenarbeit ausbauen – Messgröße: Anteil Mitarbeiter mit mindestens zweijähriger Berufserfahrung im Ausland (in %).

 

Der Schwerpunkt liegt hierbei auf steuerungsrelevanten Inhalten, wobei der zentrale Ausgangspunkt die Treiber des Geschäfts sind. Zur Anwendung kommen Simulationsverfahren und Szenario-Analysen (siehe oben), um zu belastbaren Zielgrößen zu kommen. Auf einen hohen Detailgrad der Planung wird dabei verzichtet; stattdessen wird ein Zielkorridor für wesentliche Ergebnisgrößen und ausgewählte Plan-Kennzahlen ermittelt. Dadurch wird nicht nur die Effizienz der Planung gesteigert, sondern auch die Ergebnisqualität verbessert sich, wie die befragten Unternehmen berichten. Insgesamt wird der Nutzen dieses Vorgehens als hoch eingestuft. Denn es gilt: Wer zu detailliert plant, muss umso mehr Arbeits- und Zeitaufwand erbringen. Detaillierte Planungen führen nicht zwangsläufig zu einer höheren bzw. „genaueren“ Ergebnisqualität.

 

 

e) Prognosen und Entwicklungen

Forecasts, oft ohne mathematisch-statistische Methoden (Beispiele siehe unten) manuell erstellt, sind sehr zeitintensiv und ressourcenbindend. Auch hier gilt: Je höher der Detailgrad, desto höher ist der Aufwand zur Erzeugung der Plan-Daten. Abhilfe sollen statistische Prognosen von künftigen Entwicklungen bieten. Derartige Prognosen basieren auf Vergangenheitsentwicklungen mit mathematisch-statistischen Methoden und sollen automatisiert Plan-Werte prognostizieren wie z.B. Trendfortschreibungen, lineare Regression, fortgeschrittene Data-Mining-Algorithmen. Um den wachsenden Datenmengen gerecht zu werden, können statistische Methoden helfen, Beziehungen zwischen Einflussfaktoren und Zielgrößen zu ermitteln (Ursache-Wirkung). Vorteile hierbei sind:

  • ein besseres Verständnis von wesentlichen Treibern und Schlüsselgrößen für die Planung,
  • die teilweise Automatisierung der sonst manuell erfassten Forecasts,
  • eine bessere Ergebnisqualität,
  • eine Verkürzung des Planungsprozesses (hauptsächlich durch Eliminierung von manuellem Aufwand) und
  • somit insgesamt auch Steigerung der Effizienz der Planung.

 

Trotz der vielen Vorteile setzen erst rund 40% der befragten Unternehmen statistische Methoden zur Prognose von Entwicklungen ein. Gründe hierfür sind das fehlende Fachwissen und fehlende oder begrenzte Verfügbarkeit von Mitarbeitern mit tiefgreifendem statistischem Wissen.

 

 

f) Cloud BI – ein Trend mit Zukunft?

Cloud BI (internetbasiertes Bezugs- und Bereitstellungsmodell von Business-Intelligence-Diensten) ist einer der modernsten Trends in der Unternehmensplanung. In der Praxis findet dieser Trend allerdings bislang kaum Anwendung. Dennoch können sich 40% der befragten Unternehmen vorstellen, Planungslösungen über die Cloud zu beziehen. Dort bieten einige Anbieter ihre Lösungen an. Man verspricht sich eine bedarfsgerechte und flexible Nutzung sowie einen geringeren Kostenaufwand; es ist eine interessante Option für Unternehmen mit geringen eigenen IT-Ressourcen. Sie findet Anwendung in den unterschiedlichsten Aufgabenbereichen, darunter etwa Datenverwaltung oder Budgetplanung.

 

 

5. Welche Software-Werkzeuge kommen zum Einsatz?

 

Abb. 9: Welche Systeme kommen für Planung und Budgetierung in Ihrem Unternehmen zum Einsatz? (n=251)

 

 

Das am häufigsten benutzte Planungswerkzeug bei den befragten Unternehmen mit einem Anteil von 90% ist Microsoft Excel. In nahezu allen Unternehmen kommt dieses Tabellenkalkulationsprogramm in irgendeiner Form für Planungszwecke zum Einsatz. Allerdings spricht einiges gegen die Anwendung von Excel:

  • teilweise unzählige Excel-Dateien (mit fehlender konsistenter Datenbasis),
  • hohe Fehleranfälligkeit,
  • Gefahr für Inkonsistenzen (Widersprüchlichkeiten, Ungereimtheiten) durch zahlreiche Verknüpfungen (z.B. von Teilplanungen),
  • mangelnde Unterstützung des Planungsprozesses (z.B. bei der Übernahme von Stamm- und Bewegungsdaten aus ERP-Systemen),
  • fehlende unterstützende Funktionen (z.B. Abstimmung des Leistungsnetzes lässt sich kaum effizient unterstützen),
  • Mehraufwand (hoher Aufwand durch Makroprogrammierung).

 

Für eine Nutzung sollen lediglich die einfache Nutzung und der niedrige Kostenfaktor sprechen. Demgegenüber zeigt die seit 2011 währende Excel-Beitragsserie in der Zeitschrift BC die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der Microsoft-Office-Lösung, wie einfachere Simulationen oder Projektplanung mittels Gantt-Diagramm.

Advanced Planning fasst also unterschiedliche moderne Ansätze im Bereich Planung zusammen und liefert so interessante Herangehensweisen zur Verbesserung der Planung.

 

 

Autoren

Lisa Bauer und Jonathan Coenen, Mitarbeiter der BC-Redaktion, Verlag C.H.BECK, München.