Die bessere Finanzierungsalternative: intern statt extern suchen


Working Capital im deutschen Mittelstand

 

„Nach der Krise ist vor der Krise“. Doch viele Unternehmen haben gleich nach der zurückliegenden Wirtschaftskrise, die ihren Tribut gezollt hat, mit Liquiditätsengpässen zu kämpfen; denn für die anziehende Nachfrage besteht erheblicher Finanzierungsbedarf. Bis 2012 summiert sich der zusätzliche Liquiditätsbedarf für die Wachstumsfinanzierung im deutschen Mittelstand auf bis zu 60 Mrd. € [*]. Doch woher das Geld nehmen?

Die Aufnahme von Fremdkapital am Kreditmarkt ist teuer. Die Ausweichmöglichkeit: intern statt extern suchen. Laut einer Studie der Roland Berger Strategy Consultants und Creditreform verfügt der deutsche Mittelstand noch über erhebliche interne Liquiditätsreserven, die ungenutzt sind. Das Stichwort heißt: Working Capital.

 

Mit Blick auf das Working Capital geht es um die Umwandlung gebundenen Kapitals in Liquidität, also um die Verringerung der Bindungsdauer durch die Freisetzung der im langfristig finanzierten Umlaufvermögen vorhandenen Mittel (insbesondere durch die Senkung des Umlaufvermögens). Ziel ist und bleibt es, „flüssig“ zu sein, um möglichst wieder in neue Wirtschaftsgüter und Dienstleistungen investieren zu können.

Die Bedeutung des Working Capital steigt im deutschen Mittelstand. „Die meisten Unternehmen haben ihr Liquiditätsmanagement in der Krise schon deutlich verbessert“, so Roland Schwientek von Roland Berger Strategy Consultants. Die im Oktober 2010 veröffentlichte Studie „Working Capital im deutschen Mittelstand“ von Roland Berger und Creditreform kommt zu dem Ergebnis, dass „rund 123 Mrd. € an Liquiditätsreserven ungenutzt bleiben“ – ein enormes Potenzial zur Steigerung der Innenfinanzierungskraft.

 

  

Was ist unter „Working Capital“ zu verstehen?

Working Capital – auch Netto-Umlaufvermögen – ist der Überschuss der kurzfristigen Aktiva über die kurzfristigen Passiva. Das heißt im Klartext:

 

Umlaufvermögen

./. kurzfristige Verbindlichkeiten

= Working Capital

 

Ist das Ergebnis positiv, so ist ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert. Ist das Ergebnis negativ, so reicht das Umlaufvermögen nicht aus, um die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Ein Teil des Anlagevermögens ist somit kurzfristig finanziert, was gegen die goldene Bilanzregel verstößt.

 

  

Wodurch entstehen Liquiditätsengpässe im deutschen Mittelstand?

Die zurückliegende Wirtschaftskrise hat – wie gesagt – das Liquiditätspolster vieler Unternehmen aufgezehrt. Hinzu kommen ein derzeit erhöhter Liquiditätsbedarf und ein zugleich verringertes Liquiditätsangebot, was zu Engpässen im deutschen Mittelstand führt.

 

Erhöhter Liquiditätsbedarf entsteht durch:

  • Vorfinanzierung des Umsatzes (insbesondere Vorräte und Forderungen),
  • attraktive Investitionsmöglichkeiten,
  • Refinanzierung/Anschlussfinanzierung.

 

Verringertes Liquiditätsangebot ergibt sich aus:

  • der restriktiveren Kreditvergabe der Banken aufgrund verschärfter Eigenkapitalvorschriften (verringertes Finanzierungsvolumen und erhöhte Finanzierungskosten),
  • dem erschwerten Zugang zu Eigenkapital (wirtschaftlicher Aufschwung zieht Beteiligungsfinanzierung auf sich; Folge: zunehmende Kapitalknappheit).

 

  

Mit welchen Mitteln lassen sich Liquiditätsengpässe beheben? Welche Finanzierungsquellen eignen sich derzeit besonders?

Wenig aussichtsreiche Liquiditätsbeschaffungsmaßnahmen sind:

  • Erhöhung des Fremdkapitals durch Kreditaufnahme: Laut Studie (der Unternehmensberatung Roland Berger und dem Inkassodienstleister Creditreform) kommt diese Option nur mäßig infrage, da – wie bereits erwähnt – die Kreditvergabe restriktiver abläuft bzw. teilweise schlechtere Konditionen nach Einführung von Basel III zu erwarten sind (kürzere Laufzeiten, höhere Kreditrisikoaufschläge).
  • Verringerung der Dividendenauszahlungsquote und/oder Erhöhung des Eigenkapitals: Damit könnten ggf. falsche Signale an die Kapitalgeber ausgesendet werden.
  • Reduzierung von Anlagevermögen, wie z.B. Grundstücken: Diese Maßnahme ist ebenfalls nur bedingt geeignet, da sie oftmals bereits realisiert worden ist und somit keinen großen Handlungsspielraum mehr bietet.
  • Erhöhung der Gewinnmarge oder des Kapitalumschlags: Der harte Wettbewerb lässt jedoch in der Regel keinen Raum für Preiserhöhungen.
  • Hebung kurzfristiger Kostenpotenziale – wie die Senkung der Personalkosten oder der Einkauf günstigerer Rohstoffe: Diese seien vielfach bereits „ausgeschöpft“.

Als erfolgversprechend erweist sich allerdings meist die Freisetzung von Liquidität im Working Capital:

  • Verkürzung der Zahlungsfristen bei Debitoren, Eintreiben von Kundenforderungen oder Factoring,
  • Reduzierung der Vorräte: u.a. auch Prüfung der Belieferungskonzepte (z.B. Bestandssteuerung durch Lieferanten oder Just-in-Time-Belieferung und/oder Senkung der Durchlaufzeiten in der Produktion durch Minimierung von Rüstzeiten, Verkürzung von Laufwegen und Verkleinerung von Losgrößen) sowie
  • Verlängerung der (Rück-)Zahlungsfristen bei Lieferantenverbindlichkeiten.

 

 

Praxisbeispiel:

Die mittelständische Liquid GmbH mit einem Jahresumsatz von 158 Mio. € sucht nach Finanzierungsoptionen für eine 10%ige Umsatzsteigerung. Der Kapitalbedarf hierfür beläuft sich auf zusätzliche 2,7 Mio. €. Das errechnete Working Capital ist positiv, also zum Teil langfristig finanziert. Die Working-Capital-Indikatoren sind:

  • „Days Inventory Outstanding (DIO)“: durchschnittlicher Lagerbestand * 365 / Umsatzerlöse = 42 Tage (durchschnittliche Lagerdauer in Tagen);
  • „Days Sales Outstanding (DSO)“: Forderungen aus LuL * 365 / Umsatzerlöse = 38 Tage (durchschnittliche Laufzeit der Forderungen in Tagen – von Rechnungsstellung bis Zahlungseingang);
  • „Days Payable Outstanding (DPO)“: Lieferantenverbindlichkeiten * 365 / Wareneinkauf = 18 Tage (durchschnittliche Laufzeit bis zur Bezahlung der Verbindlichkeiten in Tagen).

 

Vorgehen:

Die komplette Abfederung der angestrebten Finanzierungssumme kann intern durch eine Working-Capital-Optimierung erreicht werden:

  • Senkung der Vorräte um -9%;
  • Reduzierung der Forderungen um -8% sowie
  • Erhöhung der (kurzfristigen) Verbindlichkeiten (insbesondere aus Lieferungen und Leistungen) um 8%.

Eine externe Kreditaufnahme ist somit nicht nötig.

 

 

Welche Bindungsdauer im Working Capital haben Unternehmen verschiedener Branchen und Größe?

Zunächst ist festzuhalten: Die Unternehmen konnten ihre Kapitalbindungsdauer im Durchschnitt zwischen 2007 und 2009 deutlich verringern, nämlich von 64 auf 56 Tage (vor allem durch die Reduzierung von Vorräten – siehe Abb. 1). Im Zuge des derzeitigen Wirtschaftswachstums wird eine Ausweitung der Kapitalbindungsdauer erwartet.

 

 

 

 

Abb. 1: Entwicklung der Kapitalbindungsdauer (Tage) in den Jahren 2006 bis 2010

 

Hinsichtlich der Kapitalbindungsdauer der Unternehmen im Branchenvergleich lassen sich große Unterschiede konstatieren (siehe Abb. 2): Die beste Working-Capital-Leistung haben die Nahrungsmittel- und Papierindustrie (mit 26 und 43 Tagen). Am schlechtesten schneiden die Branchen Bekleidung sowie Maschinenbau ab (86 bzw. 79 Tage).

 

 

 

Abb. 2: Kapitalbindungsdauer (Tage) im Branchenvergleich

 

 

Mit Blick auf die Unternehmensgröße gilt die Regel: Je größer ein Unternehmen, desto geringer ist die Kapitalbindungsdauer. Konkreter: Größere Unternehmen mit Umsatzerlösen von mehr als 50 Mio. € weisen eine um ca. 35% bis 40% niedrigere Kapitalbindungsdauer auf (46 bis 50 Tage) als Unternehmen mit Umsatzerlösen von weniger als 1 Mio. € (77 Tage).

Die potenziellen Ursachen hierfür liegen zum einen in der Verhandlungsmacht der großen Kapitalgesellschaften – diese setzen in Verhandlungen eher eigene Zahlungsziele durch als kleine Unternehmen. Zum anderen spielt das Thema „Working Capital“ in großen Unternehmen eine gewichtigere Rolle und wird konsequenter angegangen, was zur Verringerung des gebundenen Kapitals führt.

 

 

Wie hoch das Liquiditätspotenzial bei deutschen mittelständischen Unternehmen hinsichtlich der

– Vorräte,

– Kundenforderungen und

– Lieferantenverbindlichkeiten

ist, zeigt der Print-Beitrag „Working Capital: Liquiditätsreserven“ in BC 3/2011 (S. 144).

 

 

Wie ist der momentane Stand des Liquiditätsmanagements in der Praxis?

In der Praxis hat vor allem das Management von Kundenforderungen eine hohe Bedeutung; die wichtigsten Optimierungsmaßnahmen werden hierbei in folgenden Bereichen getroffen:

  • Rechnungsstellung,
  • Mahnwesen,
  • Skontoregelungen (Setzen von Zahlungsanreizen).

Weitere Hebel zur Verbesserung des Debitorenmanagements, die bislang tendenziell geringe Bedeutung in der Praxis haben, sind:

  • Kundensegmentierung und entsprechendes Kreditliniencontrolling,
  • Vorauszahlung/Lastschrift/Vorziehen der Rechnungsstellung,
  • Lieferstopp/Inkassounternehmen/Schadenforderungsklage,
  • Factoring/Asset Backed Securities.

Doch nur ein Drittel aller an der Studie teilnehmenden Unternehmen hat in den letzten Jahren aktiv Working-Capital-Optimierungsmaßnahmen durchgeführt; diese Unternehmen haben allerdings hiermit meist eine Verkürzung der Kapitalbindungsdauer von rund 10% erreicht.

 

 

Angaben zur empirischen Untersuchung von Roland Berger und Creditreform

  • Stichprobe: Untersuchung der Bilanzkennzahlen und Zahlungsdaten von 2.500 Unternehmen sowie Telefoninterviews mit mehr als 300 Führungskräften
  • Unternehmensstruktur: Repräsentative Auswahl an Unternehmen des deutschen Mittelstands hinsichtlich Branchenverteilung, Unternehmensgröße und regionaler Verteilung
  • Auswertungsgegenstand/Zeitraum: Analyse der Daten zwischen 2006 und 2010
  • Titel der Studie: „Working Capital Management im deutschen Mittelstand (im Vergleich zu Großunternehmen)“

 

 

Kontakt:

Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Sebastian Deck
Mies-van-der-Rohe-Str. 6
80807 München
Tel.: 089/9230-8190
E-Mail:
Internet: www.rolandberger.com

 

Creditreform
Michael Bretz
Hellersbergerstr. 12
41460 Neuss
Tel.: 02131/109-171
E-Mail:
Internet: www.creditreform.de

 

[*] Kernaussagen der Studie „Working Capital im deutschen Mittelstand“ (S. 2)

 

 

Autorin

Cosima Nikpur, Mitarbeiterin der BC-Redaktion, Verlag C.H. Beck, München.

 

BC 3/2011