Konkrete Gestaltungstipps zur Unternehmensplanung und Budgetierung


Mit Planungssystemen lassen sich vorausschauend Koordinierungsmängel zwischen den betrieblichen Funktionsbereichen aufdecken und beseitigen. Ungünstige Entwicklungstendenzen können nur durch Plan-/Ist-Vergleiche frühzeitig erkannt und durch Gegensteuern weitgehend neutralisiert werden. Damit Unternehmenspläne und Budgets in der Praxis wirksam als Mess- und Regelungsinstrumente eingesetzt werden können, finden Sie hier 8 prägnante Gestaltungstipps!

 

Tipp 1:


Verzahnen Sie die strategische mit der operativen Planung!


Die operative Planung sollte aus der längerfristigen strategischen Planung abgeleitet werden. In der Controllingpraxis spiegeln sich jedoch meist die strategischen Ziele (z.B. angestrebter Marktanteil) in den operativen, stark finanziell ausgerichteten Jahresplanungen (Planung von Umsatz und Kosten des Folgejahres) nicht wider. Über Ursachen für Umsatzeinbußen (z.B. fehlende Kundenzufriedenheit, Schwierigkeiten bei der Auftragsabwicklung) geben Budgets jedoch kaum Auskunft.

Zur Integration von strategischer und operativer Planung eignet sich vor allem die Balanced Scorecard (vgl. ausführlich BC 2/2001, S. 34 ff., BC 6/2000, S. 129 ff.).


Tipp 2:


Berücksichtigen Sie bei der Unternehmensplanung nicht-finanzielle Plangrößen und benchmarkorientierte Ziele!


Die Möglichkeiten der Planung sollten im Blick auf langfristige Existenzsicherung und wirtschaftlichen Erfolg voll ausgeschöpft werden. Neben finanziellen Zielgrößen (z.B. Betriebsergebnis, Umsatzrendite, Return on Investment, Discounted Cash-Flow) sollten daher auch nicht-finanzielle Zielgrößen (als Frühindikatoren) in den Planungsprozess integriert werden, insbesondere

  • marktbezogene nicht-finanzielle Kennzahlen (z.B. Marktwachstum, Marktanteil),
  • kundenorientierte Kennzahlen (z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenwachstum),
  • prozessbezogene Kennzahlen (z.B. Produktivität, Produktqualität, Zeitbedarf von der Bestellung bis zur Lieferung),
  • mitarbeiterorientierte Kennzahlen (z.B. An-/Abwesenheiten, Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterentwicklung).

Qualifizierte/motivierte Mitarbeiter, Produktinnovationen sowie hohe Kundenzufriedenheit und -bindung sind u.a. für den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend.

Traditionelle Budgets legen einen zu großen Schwerpunkt auf Kosteneinhaltung, verhindern eher Innovationen, als sie zu begünstigen, und sind zu sehr auf interne Faktoren (z.B. bestehende Mitarbeiterkapazität, interne Qualitätsstandards oder Maschinenkosten) ausgerichtet, anstatt auf strategisch wichtige externe Einflussgrößen (z.B. Marktentwicklung, Kundenanforderungen hinsichtlich Qualität und Lieferzuverlässigkeit).

Hierzu sollten geeignete Benchmarking-Partner gesucht werden, mit denen man sich insbesondere über indirekte und administrative Prozesse austauschen kann (z.B. Leistungsfähigkeit der Debitorenbuchhaltung nach den Merkmalen Kosten, Qualität und Zeit). Daraus lassen sich Planziele ableiten (zum Benchmarking im Finanz- und Rechnungswesen vgl. die Beiträge in BC 7/1997, S. 149 ff., BC 8/1997, S. 174 ff., BC 9/1997, S. 203 ff.).


 Tipp 3:


Ersetzen Sie fixe und absolute (Budgetziele) durch selbstrelativierende Ziele!


Die positive Übererfüllung von Plänen (z.B. 10 % über Verkaufsbudget Markt X) kann zum Verharren verleiten, wenn Umfeldfaktoren nicht berücksichtigt wurden (z.B. Erhöhung Marktvolumen Markt X um 25 %).

Zu einer objektiveren Leistungsbewertung empfiehlt es sich daher, Budgetvorgaben mit Umfeldfaktoren zu koppeln (z.B. Marktentwicklung oder Umsatz des größten Wettbewerbers). Entwickelt sich z.B. der Gesamtmarkt besser als in der Planung angenommen, ist das ursprünglich angesetzte Umsatzbudget (z.B. für einen Verkäufer und die von ihm verantworteten Produkte) an die Gesamtmarktentwicklung anzupassen.


Tipp 4:


Führen Sie eine prozess-orientierte Budgetierung anstelle einer input-orientierten Kostenarten-/Kostenstellenplanung ein!


Die herkömmliche Kostenarten- und Kostenstellenplanung ist vorwiegend input-orientiert, d.h., es wird geplant, welche Ressourcen für die Leistungserstellung bereitstehen (z.B. Mitarbeiter, Material, Maschinenstunden), und daraus wird abgeleitet, welcher Leistungsoutput (in Menge und Qualität) zur Verfügung steht.

Eine auf einer Prozesskostenrechnung basierende prozess-orientierte Budgetierung ist output- und nachfrage-orientiert. Die Ausrichtung auf Prozesse (z.B. Rahmenverträge vereinbaren, Lieferabrufe bearbeiten, sachliche/rechnerische Rechnungsprüfung, Reklamationsbearbeitung) bei der Planung und Budgetierung kann dagegen zu einer inhaltlichen Verbesserung führen. Besonders bei Leistungen (Bereichsoutput) der indirekten Unternehmensbereiche (z.B. Einkauf, Rechnungswesen, allgemeine Verwaltung, Vertrieb) lassen sich mit einer Prozesskostenrechnung die Gemeinkosten – unter Berücksichtigung des erforderlichen Ressourceneinsatzes (insbesondere Personal und Informationstechnologie) – verursachungsgerechter zuordnen. Dadurch sind geeignete Ansatzpunkte zur Steuerung des Ressourcenverbrauchs und der Leistungsbeurteilung gegeben.


Tipp 5:


Benutzen Sie parallel zur bereichsbezogenen Budgetierung die "KAIZEN"-Steuerung!


Um Mitarbeiter verstärkt in den Planungs- und Planrealisierungsprozess einzubeziehen, empfiehlt sich neben der bereichsbezogenen Budgetierung ein Kaizen-Costing: Kaizen(japanisch: Kai = Veränderung, ZEN = zum Besseren) will kontinuierliche Verbesserungsprozesse in allen Unternehmensbereichen anstoßen (z.B. durch Steigerung der Produktivität, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Qualität, Reduzierung der Rüstzeiten, Kosteneinsparung). Beim Kaizen-Costing werden in Zielvereinbarungs- sowie Leistungsbeurteilungsgesprächen Kostensenkungsziele detailliert und in kleinen Schritten vereinbart (z.B. Optimierung des Bestell- und Mahnwesens, Verkürzung des Rechnungsdurchlaufs, raschere Zahlungsabwicklung). Pauschale Bereichskostensenkungsziele (z.B. Verringerung der Aufwendungen in einem Unternehmensbereich um 15 %) werden so präzisiert.


Tipp 6:


Führen Sie eine dynamisch rollierende Planung als Frühwarninstanz ein!


Mit einer dynamischen Planung – am besten in Form einer rollierenden Quartalsplanung (in jedem Quartal Planung der nächsten 6 Quartale) – können zeitnah Umfeldänderungen in der Planung berücksichtigt werden (z.B. neue Wettbewerber, Änderung der Konkurrenzprodukte, Wandel der Kundenstruktur). Dabei sollten gleichzeitig die Erfolgsmessgrößen (siehe oben Tipp 2) auf maximal 25 begrenzt werden.

Neben der schnelleren Reaktionsfähigkeit des Unternehmens kann mit einen "Rolling Forecast" auch der Planungsaufwand reduziert werden.


Tipp 7:


Reduzieren Sie den Detaillierungsgrad bei der Aufwandsplanung!


Eine detaillierte, auf Basis von Einzelkonten durchgeführte Planung ist komplex und weist ein hohes Fehlerpotenzial mit hohen Prozesskosten auf. Zudem wird der Blick auf wesentliche Aussagen der Planung und des Berichtswesens verstellt. Es sollte daher die Aufwandsplanung weitgehend auf GuV- bzw.Kontogruppenebene vollzogen werden. Eine Abkehr von fragwürdigen "Zahlenfriedhöfen" schafft Freiräume für die eigentliche Interpretation der Daten und die Steuerung des Unternehmensgeschehens.


Tipp 8:


Sorgen Sie für eine optimale DV-technische Unterstützung bei der Planung und Budgetierung!


Nachteile bei den in Unternehmen weitverbreiteten Excel-Lösungen (vgl. BC 9/2001, S. 211 und S. XVI) bestehen u.a. hinsichtlich hohem Wartungsaufwand, geringer Verarbeitungsgeschwindigkeit, fehlender Multi-User-Fähigkeit und Konsistenz der Datenstrukturen. Zur Vermeidung dieser Mängel sollten integrierte Softwarelösungen eingesetzt werden, die zudem folgende Vorteile bieten:

  • Simulation und Szenario-Analysen,
  • wiederholende Planerstellung,
  • Plankonsolidierung und Integration von Teilplänen,
  • integriertes Berichtswesen,
  • harmonisierte Benutzeroberflächen.


 

Vertiefende Fachinformationen zu den Planungstipps:


  • Kogler, Sabine/Kopp, Jens, Praktische Impulse zur Verbesserung der Planung und Budgetierung, BC 9/2001, S. 201 ff.
  • Gleich, Ronald/Kopp, Jens, Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung, Controlling, Heft 8-9/2001, S. 429 ff.
  • KPMG-Consulting (Hrsg.), Unternehmensplanung – Wertschöpfung oder Pflichtübung, Umfrageergebnisse bei deutschen Großunternehmen, 2001.

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