Von Peggy Huke und Andreas Marx

Steuerung des Projektgeschäfts mit Auftragskarten


Die Mehrzahl mittelständischer Unternehmen mit Projektgeschäft ordnen erfahrungsgemäß zwar Umsätze und Materialkosten sowie Fremdleistungen den jeweiligen Projekten zu. Selten werden jedoch u.a. der eigene Personalaufwand oder sog. „Drohverluste“ (Gegenüberstellung der zur Fertigstellung eines Projekts noch anfallenden Kosten den noch ausstehenden Erträgen – inkl. der Nachträge des Auftraggebers) projektspezifisch erfasst bzw. zugeordnet.

Für jeden länger laufenden Einzelauftrag in Unternehmen haben sich hierbei Auftragskarten – sie stellen eine erweiterte Kostenträgerechnung dar – als „Begleitblatt“ bewährt. Wie eine Auftragskarte in einer Excel-Datei aufgebaut werden kann, zeigen die Autoren an einem Beispiel aus dem Baugewerbe.


 

In der Auftragskarte (siehe Excel-Tabelle hier , Datei: 25,5 KB) werden die bisher angefallenen Kosten wochen- oder monatsweise kommissionsbezogen erfasst und der zur Fertigstellung des Projekts noch erforderliche Aufwand abgeschätzt. Die Summe aus bisherigem und noch geplantem Aufwand wird der Anfangs-Kalkulation gegenübergestellt, so dass eventuelle Kostenüberschreitungen ermittelt werden können bzw. den zugrundeliegenden Ursachen nachgegangen werden kann (z.B. Überschreitung der vorkalkulierten Stunden im Bereich Konstruktion/Planung oder Produktion/Bau/Montage, teurere Einkaufspreise beim Material, höherer Materialverbrauch durch höheren Verschnitt). Gegebenenfalls müssen bereits gestellte oder zu stellende Nachträge kosten- und ertragsmäßig berücksichtigt werden.

Zusätzlich sollte in der Auftragskarte auch der im Blick auf die Projektfinanzierung wesentliche Geldrückfluss in Form von Abschlagszahlungen bis hin zur Endabrechnung erfasst werden.

Auftragskarten lassen sich – neben der Ermittlung der einzelnen Auftragsergebnisse – den Projektleitern auch zur Leistungsbeurteilung zuordnen. Kalkulationsabweichungen werden kurzfristig erkannt, die abrechenbare Leistung wird offensichtlich und fordert zur Rechnungsstellung auf. Folglich gewinnt das Nachtragsmanagement an Transparenz.

 

Hinweise:

Zur frühzeitigen Erkennung und wirksamen Begegnung von Unternehmenskrisen sind insbesondere in Klein- und mittelständischen Unternehmen – jenseits komplexer Controllinginstrumente (z.B. Balanced Scorecard) – einfache Methoden (z.B. Finanzplan, ABC-Analyse), die ohne aufwendigen DV-Einsatz (z.B. mit Excel) realisiert werden können, gefragt.

Konkrete Umsetzungstipps und anschauliche Übersichten hierzu finden Sie im Beitrag „Durchblick in der Krise – Entscheidungsinformationen für mittelständische Unternehmen in Schieflage: Einfache Sofortauswertungen in Rechnungswesen und Controlling“, der in der PRINT-AUSGABE BC 12/2002 auf Seite 272 ff. erschienen ist.

 

 

 

 

 

 

 

DIE AUTOREN

 

 

Dipl.-Kffr. Peggy Huke und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Andreas Marx, Project Manager, S+V Dr. Schlebusch, Volz +Cie GmbH, Frankfurt/Main, Unternehmensberatung, spezialisiert auf aktive Krisenhilfe für mittelständische Unternehmen in Schieflage (www.splusv.de).

 

BC 12/2002