Geschäftsprozessoptimierung – Schnittstelle Rechnungswesen


Die Reduzierung der Arbeitsteilung kann für das Rechnungswesen zu einschneidenden Veränderungen führen, wie das folgende Ford-Praxisbeispiel zeigt. Typische Effizenzverluste und konkrete Hinweise zur Durchführung der Geschäftsprozessoptimierung werden in diesem Artikel vorgestellt.

Was versteht man unter einem Geschäftsprozess?


Ein Prozess ist eine spezifisch zeitlich und räumlich angeordnete Menge von Aktivitäten, die Ressourcen (z.B. Personal, EDV) beanspruchen und darauf gerichtet sind, ein Ergebnis mit Kundenwert zu erzielen. Mit "Kunden" können sowohl externe als auch unternehmensinterne Kunden gemeint sein. Unternehmensdurchgängige Prozesse sind dabei organisatorisch zu verknüpfen, z.B. vom Marketing über Akquisition, Angebotserstellung, Vertragsabschluss, Leistungserbringung bis zur Fakturierung und zum Hauptbuch.

Typische Beispiele für Rechnungswesenprozesse sind: Bearbeiten von Kundenrechnungen, Jahresabschlussarbeiten (z.B. Rückstellungsbildung).

Mögliche Prozessgrenzen im Rechnungswesen sind: vom Belegeingang (z.B. Rechnung, Buchungsbeleg) bis zur Fertigstellung von Monats-/Quartals-/Jahresabschlüssen.


Was sind typische Effizienzverluste?


Schnittstellen zwischen Abteilungen und Arbeitsfolgen sind nicht eindeutig definiert (z.B. sachliche und rechnerische Rechnungsprüfung durch Einkauf und Rechnungswesen oder Ausziffern von Debitorenkonten versus Verbuchung von Bankkontoauszügen). Folge u.a.: - Reibungsverluste;

- Arbeitsläufe in den Geschäftsbereichen (z.B. Ablauforganigramm zur Abwicklung des Zahlungsverkehrs, Leitlinien zum Telefonverkehr) werden uneinheitlich beschrieben;

- betriebliche Dokumentationen (z.B. Archivierung von Buchungsbelegen, Auswertungen) weisen Lücken, unterschiedliche Detaillierungsgrade und Fehler auf oder basieren auf unterschiedlichen Dokumentationsrichtlinien;

- unzureichende Prozessorientierung der vorhandenen Informationssysteme (z.B. Zusammenführung/Verdichtung von Ausgaben und Einnahmen für das Finanzreporting),

- keine integrierte DV-Architektur (z.B. abteilungsübergreifendes Archivierungssystem),

- Delegation der Verantwortung funktionsorientiert und nicht ergebnisorientiert (z.B. im Blick auf Teilprozesse im Debitorenmanagement wie Bonitätsprüfung, Kreditsicherung/- überwachung).

Dadurch ergeben sich Zeitverschleppungen (Liege-, Warte- und Transportzeiten), wiederholte Ausführungen von Aufgaben und Aktivitäten – sowohl bei der Ablaufbearbeitung als auch bei der Datenerfassung –, hoher Kommunikations- und Abstimmungsbedarf sowie häufiger Wechsel zwischen manueller und DV-gestützter Vorgangsbearbeitung (siehe auch Ford-Beispiel unten).


Worauf zielt das Business Process Reengineering?


Das Konzept des Business Process Reengineering wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy am Massachusetts Institute of Technology (MIT) vorgestellt. Im Zentrum stehen fundamentales Überdenken und radikales Redesign (Neustrukturierung) von Unternehmen oder wesentlichen Geschäftsprozessen. Ziel: Quantensprünge bezüglich Kosten, Zeit und Qualität.

Wenn hierbei Umschreibungen wie "dramatisch" oder "radikal" verwendet werden, so ist das wörtlich gemeint: Es geht nicht um Verbesserungen um 10 %, sondern auf 10 % des alten Wertes (z.B. um eine Verkürzung der Durchlaufzeit bei einer Auftragsbearbeitung von 30 auf 3 Tage).

Ein Prozess, an dem 20 verschiedene Personen – möglicherweise noch in verschiedenen Abteilungen (z.B. Fakturierung im In- und Ausland) – beteiligt sind, funktioniert erfahrungsgemäß nicht so reibungslos wie derselbe Prozess, wenn er nur noch von 5 Mitarbeitern bearbeitet wird (vgl. Ford-Beispiel unten).

Manche der Grundgedanken des Business Process Reengineering sind keineswegs so neu, wie sie dargestellt werden. Die Reduzierung der Arbeitsteilung beispielsweise wurde bereits seit Mitte der 70er Jahre diskutiert und teilweise auch praktiziert. Bekanntes Beispiel ist die Einführung von Fertigungsinseln bei Volvo Ende der 70er Jahre.


Wie aufwendig ist die Neustrukturierung von Geschäftsprozessen?


Durch Workshops und Planungstechniken (z.B. Metaplan) kann der Aufwand pro Geschäftsprozess bei 10 bis 20 Personentagen gehalten werden.


Wichtig:

Der Nutzen der Prozessneugestaltung (z.B. schnellere Durchlaufzeiten) muss die Kosten (z.B. Einsatz neuer EDV) übersteigen.


Was muss beachtet werden, damit das Vorhaben der Geschäftsprozessoptimierungnicht frühzeitig versandet?


- Unterstützung durch die Geschäftsleitung,

- umfassende Aufklärung und Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter (z.B. im Debitorenmanagement) sowie Schaffung eines Anreizsystems, das sich an der Prozessleistung/- verbesserung (z.B. Zahlungseingangsbearbeitung) orientiert,

- Unterstützung durch prozessorientierte IT-Systeme (z.B. optische Archivierung von Belegen),

- kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen (nicht nur einmalige Reorganisation).


Wie lässt sich eine Geschäftsprozessoptimierung praktisch durchführen?


Die Auswahl der zu betrachtenden Geschäftsprozesse sollte auf eine überschaubare Menge beschränkt werden. Nicht "alles" lässt sich simultan bearbeiten. Zunächst sollten die wirklich vordringlichen und die z.B. für die Rechnungswesenabteilung wichtigsten Prozesse herausgefiltert werden (siehe Ford-Beispiel).


Beispiel zur Kreditorenbuchhaltung des Automobilherstellers Ford:


In den frühen 80er Jahren suchte Ford nach Möglichkeiten zur Reduzierung der Gemein- und Verwaltungskosten. Ein Ansatzpunkt zur Kostensenkung war die Kreditorenbuchhaltung, welche die Rechnungen der Zulieferer von Ford beglich. Es waren dort damals über 500 Mitarbeiter tätig.

Durch Automatisierung (z.B. elektronischer Zahlungslauf) hätte eine Einsparung von höchstens 20 % erreicht werden können. Schließlich bekamen die Verantwortlichen Einblick in die Organisation des japanischen Automobilherstellers Mazda. Dort wurden – zur großen Überraschung – für vergleichbare Aufgaben lediglich 5 Personen eingesetzt! In der Folge wurde der ganze Prozess "Beschaffung" unter die Lupe genommen:

Der Beschaffungsprozess war konventionell gestaltet. Die Einkaufsabteilung schickte eine Bestellung an einen Zulieferer, und die Kreditorenbuchhaltung erhielt eine Kopie davon.

Beim Eintreffen der Ware bei Ford füllte ein Beschäftigter in der Wareneingangsabteilung ein Formular aus, in dem die erhaltenen Teile aufgelistet wurden und leitete es an die Kreditorenabteilung weiter. Der Zulieferer schickte derweil der Kreditorenbuchhaltung eine Rechnung.

Die Kreditorenbuchhaltung hatte nun drei Dokumente für dieselben Waren: Bestellung, Lieferschein und Rechnung. Stimmten alle drei überein, wurde die jeweilige Rechnung beglichen, andernfalls musste zunächst geklärt werden, woher die Unstimmigkeiten herrührten und wer den Fehler verursacht hat. Dies war sehr aufwendig und dauerte zuweilen mehrere Wochen.

Nach der Neugestaltung des Beschaffungsprozesses sieht die Kreditorenbuchhaltung radikal anders aus. Anstatt 500 Mitarbeiter beschäftigte Ford nur noch 125:

- Wenn ein Ford-Einkäufer eine Bestellung an den Zulieferer ausstellt, erfasst er den Auftrag gleichzeitig in einer Online-Datenbank.

- Bei Anlieferung der Ware wird in der Wareneingangskontrolle geprüft, ob die erhaltene Sendung als unerledigter Auftrag in der Datenbank steht. Ist die Ware in der Datenbank entsprechend erfasst, bestätigt der Mitarbeiter den Erhalt, und der Computer stellt automatisch einen Scheck/eineÜberweisung aus.

- Ist die Ware nicht entsprechend in der Datenbank erfasst, verweigert die Wareneingangskontrolle die Annahme (Rücksendung).

Die Mitarbeiter der Wareneingangskontrolle haben nun die erweiterte Verantwortung zu prüfen, ob es zu der Ware eine passende Bestellung gibt. Die Entscheidungen werden somit dort getroffen, wo auch das meiste Wissen über das Problem vorhanden ist. Die Autorisierung der Zahlung, die früher der Kreditorenabteilung oblag, ist jetzt Aufgabe der Wareneingangsabteilung. Die Kreditorenbuchhaltung konnte sich dadurch auf ihre eigentlichen buchhalterischen Aufgaben konzentrieren, während Nachforschungen, die den größten Teil der Arbeitszeit in Anspruch nahmen, weggefallen sind.

Mit dieser Lösung wurde ein "ungeschriebenes Gesetz" gebrochen – nämlich "Wir zahlen bei Erhalt der Rechnung". Stattdessen gilt nun: "Wir zahlen bei Erhalt der Ware".

In einigen Geschäftssparten von Ford arbeiten in der Kreditorenabteilung nur noch 5 % der einstigen Belegschaft.

Konkrete Handlungshinweise zur Prozessoptimierung im Rechnungswesen und Controlling finden Sie u.a. in folgenden BC-PRINT-Ausgaben:

- Effiziente Inventurverfahren und Vereinfachung der Vorratsbewertung (BC 11/1998, S. 245 ff.)

- Optimierung des Debitorenmanagements durch Benchmarking und Business Process Reengineering (BC 1/2000, S. 6 ff.)

- Kostensenkung im Bereich Kreditorenbuchhaltung durch Benchmarking (BC 1/2000, S. 10 ff.)

- Fast Close an einem Praxisbeispiel in der Mineralölindustrie (BC 11/2001, S. 245 ff.)

- Prozessoptimierung im Rechnungswesen im Rahmen "kleinerer" Fast Close-Projekte (Fast Close Light, BC 1/2002, S. 1 ff.)

- Prozessbenchmarking im Controlling – Erfahrungen innerhalb eines Unternehmens der Nahrungsmittelindustrie (BC 1/2002, S. 14 ff.)