Gewinnmanagement und Unternehmenssanierung


Erlöspotenziale ausschöpfen und Kostenantriebskräfte einschränken

 

Der Gewinn ist mehr als eine Zeile im Jahresabschluss. Er lässt sich durch systematisches Handeln, überlegtes Gestalten und konsequentes Agieren steuern. Welche Mittel und Wege gibt es, möglichst langfristig die Ergebnissituation des Unternehmens zu verbessern?

 

 

Gewinnmanagement dient nicht allein der kurzfristigen Ergebnissteigerung, sondern auch der langfristigen Steigerung der Attraktivität des Unternehmens (z.B. Vertrauen der Kunden in die Unternehmensstabilität, Arbeitsplatzsicherung für Arbeitnehmer, Gewinnausschüttungsfähigkeit für Kapitalgeber, Möglichkeit zur Reinvestition der Aktiva).

Die drei entscheidenden Faktoren, die Existenz eines Unternehmens langfristig durch Gewinne zu sichern, sind:

  • Robustheit,
  • Tragfähigkeit und
  • Zukunftsfähigkeit.

 

 

1. Auf welche Weise werden robuste Gewinne erzielt?

In schwankungsanfälligen Absatzmärkten gilt es, plötzliche Ergebnisrückgänge und Gewinneinbrüche zu vermeiden. Marktbedingte Preis- und Mengenänderungen lassen sich insbesondere durch ein möglichst niedriges und flexibles Fixkostenniveau sowie hohe Stückerlöse und Deckungsbeiträge auffangen.

Je weiter „links“ (in der Abb. 1) der Break-Even bzw. die Gewinnschwelle liegt, desto robuster ist der Gewinn bei Mengen- oder Auslastungsschwankungen.

 

 

 

 

Abb. 1: Gewinnbeeinflussung durch ein ausgewogenes Verhältnis von Fixkosten, variablen Kosten, Verkaufspreisen und Verkaufsmengen

 

 

 

2. Wie schafft man tragfähige Gewinne?

Tragfähige Gewinne werden u.a. durch Produktivitätsverbesserungen bei den Kosten oder Preissteigerungen bei den Erlösen erreicht, um Mengenrückgänge auszugleichen. Die Stellschrauben des Gewinns (als Produkt aus Menge x Preis) finden sich in der folgenden Tabelle:

 

 

Gewinnentstehung

Mengenabhängig

Preisbeeinflusst

Erlös

Absatzmengen in Stück,

t, kg, qm, m² etc.

Verkaufspreis pro Einheit

Erlösschmälerungen

Rabattierte Mengen

Rabattmodell

Materialeinzelkosten

Eingesetzte Mengen

Beschaffungspreise und Konditionen

Fremdleistungen

Eingekaufte Stunden

Stundensätze der Dienstleister

Materialgemeinkosten

Zu transportierende Mengen

Gemeinkostensätze

Fertigungseinzelkosten

 

Gefertigte Stücke

Fertigungszeit pro Stück

Auslastungsgrad

Maschinenstundensatz

Lohnstundensatz

Fertigungsgemeinkosten

Betreuungsintensität der Fertigung

Gemeinkostensatz

Konstruktionskosten

Konstruktionsstunden

Stundensatz der Konstrukteure

Vertriebskosten

Anzahl Mitarbeiter

Anzahl Kunden

Anzahl Kundenbesuche

Anzahl verkaufte Einheiten

Gehaltsniveau

Provisionsmodell

 

Verwaltungskosten

Anzahl Aufträge, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.

Gemeinkostensatz

Finanzierungskosten

Gebundene „Kapitalmenge“

Bonität und Konditionen

 

 

Vertiefungshinweis:

Mit welchen Maßnahmen sich beispielsweise Erlösstrukturen tragfähig machen lassen, zeigt der Beitrag „Ertragskraft steigern und stabilisieren“ in BC 2012, 228, Heft 5.

 

 

 

3. Wodurch werden zukunftsfähige Gewinne erzeugt?

Mit pauschalisierenden „Minus-10%-Programmen“ (auch „Rasenmäher-Methode“ genannt) lassen sich weder Kundenzufriedenheit erreichen noch Gewinne dauerhaft steigern. Entscheidend ist, die tatsächlichen Kostenantriebskräfte zu erkennen und zu beseitigen. Zukunftsfähige Unternehmen konzentrieren Kosten dort, wo Kundennutzen entsteht – insbesondere in Entwicklung und Vertrieb (siehe auch Abb. 2). Zu vermeiden gilt es, in falsche Funktionen zu „investieren“, wie z.B. unausgelastete Maschinen und Standorte. Deshalb sollten zielführende Kostensenkungsmaßnahmen dort ansetzen, wo sie den Kundennutzen nicht beeinträchtigen, jedoch langfristige Gewinnpotenziale heben.

 

 

 

Abb. 2: Gezielte Kostenreduzierung ohne Verlust der Kundenzufriedenheit

 

 

 

4. Welche Vorgehensweise empfiehlt sich zur Steigerung der Ertragskraft?

Nach den Praxiserfahrungen der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner genügen sieben Kennzahlen, um die Ertragskraft eines Unternehmens zu analysieren (siehe Abb. 3).

 

 

 

Abb. 3: Sieben Kenngrößen, die Aufschluss über nicht ausgeschöpfte Gewinnpotenziale geben

 

 

 

Durch eine Kennzahlenanalyse lassen sich die Kostentreiber ausfindig machen, die Quellen für einen möglichen Gewinnverzehr sind. Mit den Leitern der kostenverursachenden Unternehmensbereiche sind deren Sichtweisen und Einschätzungen zu den Gründen für eine unzureichende Gewinnausschöpfung eingehend zu besprechen (siehe Tabelle).

 

 

Individuelle Analysefelder

Mengengetriebene Potenziale

Kostenfolgen

 

Entwicklung

Mangelnde Prioritätensetzung

Projektruinen und Abbruchkosten

Marketing

Kampagnenvielfalt

Streuverluste

Vertrieb

Produktvielfalt

Vielfaltskosten

Konstruktion

„Basteln“ statt planen

Zu teuer und zu spät

Produktion

Unzureichende Kapazitätsplanung

Leerkosten

Einkauf

Lieferantenvielfalt

Fehlende Nachfragemacht beim Preis

Verwaltung

Organisationskomfort

Blindleistung ohne Kundennutzen

 

 

Eine konsequente Umsetzung getroffener Verbesserungsmaßnahmen vollzieht sich in der Praxis in drei Stufen:

  1. Festlegung von Verantwortlichen, Zielen und Terminen (Meilensteine).
  2. Konsequente Kontrolle der erreichten Zwischenziele („Umsetzungsdruck“).
  3. Befähigung/Qualifizierung der Mitarbeiter (Know-how) zur Zielerreichung – denn: Druck allein führt nicht zum gewünschten Ziel der Steigerung der Ertragskraft.

 

 

Abb. 4: Stufen zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen

 

 

 

5. Was ist darüber hinaus im Sanierungsfall zu beachten?

Die oben beschriebenen Maßnahmen zur Sicherung der Ertragskraft eines Unternehmens lassen sich durchaus auch auf sanierungsbedürftige Unternehmen mit einem hohen Verschuldungsgrad übertragen. Allerdings: Allein durch eine leistungswirtschaftliche Optimierung gelangen solche Unternehmen meist nicht mehr auf einen „grünen Zweig“.

Mit Blick auf die Problemschwerpunkte bei der Unternehmenssanierung sind (laut Umfrage der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH im Mai 2011) folgende Maßnahmen erwägenswert:

  • Hoher Verschuldungsgrad (61%): Bei schlechten Bilanzstrukturen wird der Eigenkapitalwert (Equity Value) negativ. Unter anderem durch die Kombination mit einem Forderungsverzicht (z.B. der Gesellschafter) lässt sich ein neues Eigenkapital erzielen.
  • Steigende Rohstoff- und Energiekosten (57%): Diese verschlingen Ertrag und Liquidität. In der Folge reicht der Cash-flow nicht mehr aus, um den Fremdkapitaldienst zu leisten. In diesem Fall sollte zunächst das Ziel sein, die Passivseite zu restrukturieren und zu rekapitalisieren (z.B. mittels Kapitalerhöhung, Gesellschafterdarlehen).
  • Schwankungsanfälligkeit auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten (45%) sowie Devisen- bzw. Finanzmärkten: Ein möglicher Weg wäre die Erhöhung der Flexibilität der Geschäftsprozesse, vor allem im Bereich der Lieferkette (Supply-Chain). Hierdurch würde das Geschäftsmodell „widerstandsfähiger“ und „resistenter“. Als alternative Finanzierungsmaßnahmen bieten sich darüber hinaus an:
    – die sog. Betriebsmittelfinanzierung („borrowing-based“), d.h., die Abfederung von Preis- und Mengenschwankungen in Beschaffung und Absatz erfolgt durch kreditgestützte Betriebsmittelfinanzierungen, sowie
    – ein Factoring, der Verkauf von Geldforderungen (aus Warenlieferungen/Dienstleistungen); Voraussetzung ist jedoch eine entsprechende Bonität der Kunden.

Hinsichtlich der Probleme in der Unternehmenssanierung und -finanzierung handelt es sich um eine harte Nuss, die es zu knacken gilt.

 

 

 

Quellenangaben

  1. Broschüre „Gewinnmanagement – Ertragskraft steigern mit System“, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, München, April 2012.
  2. Unternehmenssanierung in Aufschwung und Schuldenkrise, Sanierung und Finanzierung von Unternehmen mit schlechter Bonität (Non-Investmentgrade), Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, München, September 2011, Befragung von 51 Entscheidungsträgern aus dem Bereich Sanierungsgeschäft der Banken sowie aus dem Kreditbereich der Banken im Mai 2011.

 

 

Autorin

Viktoria Tuchel, Mitarbeiterin der BC-Redaktion, Verlag C.H.BECK, München.

 

 

BC 5/2012, BC 4/2015