Krisenfester durch Technologie?


Unternehmenssteuerung mit modernen Systemlösungen

 

Die anhaltende Finanzkrise – unlängst in „Euro-Krise“ umgewidmet – erschwert gerade kleinen und mittleren Unternehmen das Liquiditätsmanagement. Banken schwanken, und Kapitalbeschaffung bleibt ein Problem – allen Versprechen der Politik zum Trotz. Wie also den Fortbestand des Unternehmens sichern?

 

Eine naheliegende Antwort ist die Verbesserung des Risikomanagements, um durch eine genauere Beobachtung des Unternehmensumfeldes und des Unternehmensinneren – abseits ohnehin erfasster Finanz- und Kostendaten (z.B. Umsatzrendite, Cashflow, Kostenarten-/Kostenstellenrechnung) – Risiken wie einen möglichen Forderungsausfall schneller erkennen zu können. Gute Entscheidungen setzen bekanntlich die Verfügbarkeit guter Informationen voraus. Während Informationen in Zeiten von ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning; betriebswirtschaftliche Software) in Hülle und Fülle vorhanden sind, ist die Herausarbeitung der relevanten Informationen für die Unternehmenssteuerung komplexer geworden.

Doch die verfügbare Zeit der Entscheider und des Controllings ist knapp. In Phasen möglicher Liquiditätsengpässe den Personalaufwand aufzublähen, um bessere Entscheidungen zu treffen, wäre absurd. Es gilt also, die bestehenden Daten, die ERP-Systeme gerade in vielen mittleren Unternehmen ohnehin erfassen, besser aufzubereiten, um hieraus schnellere und bessere Schlüsse zu ziehen.

Dieses Feld bestellen zunehmend die Anbieter von Business Intelligence (BI) und Business Analytics-Lösungen (BA) – Erläuterung siehe Kasten. Die Lünendonk-Trendstudie (siehe unten), die sich hauptsächlich mit der Entwicklung des Marktes für derartige Lösungen beschäftigt, liefert aufschlussreiche Informationen für die Einführung von BI-/BA-Lösungen zur integrierten Unternehmenssteuerung, die hier in konzentrierter Form wiedergegeben werden.

 

 

1. Welche Bedeutung haben BI- und BA-Lösungen für das Controlling?

Mit BI-/BA-Lösungen sollen nicht allein aktuelle Bestandsdaten gemessen, sondern auch Gestaltungs-, Optimierungs- und Innovationsspielräume für Unternehmen gewonnen werden.

 

Begriffsverständnis:

BI: Beim Business Intelligence geht es um das Sammeln und Auswerten von relevanten Geschäftsdaten (Reporting); das englische „Intelligence“ hat nichts mit Intelligenz, sondern vielmehr mit dem Sammeln wichtiger Informationen zu tun. Dabei gilt es, zwischen aussagekräftigen und weniger aussagekräftigen Daten zu unterscheiden. Die Suche, Aufbereitung, Analyse sowie Verteilung von Informationen und Erkenntnissen, beispielsweise über das Kundenverhalten, Umsatzentwicklungen oder Produktionskosten, werden zum Erreichen der strategischen und operativen Unternehmensziele benötigt. Dabei kommt vor allem dem Aspekt der hohen Aktualität der Daten über Profitabilität, Effizienz von Geschäftsprozessen oder laufende Kosten große Bedeutung zu.

BA: Unter Business Analytics werden Fachlösungen mit einer integrierten Analysemöglichkeit verstanden. Mit ihnen lassen sich in die Zukunft gerichtete Kundenwertanalysen, Geschäftsprozess-Szenarien oder Umsatzprognosen erstellen. Die vorhandenen Daten im Unternehmen werden sozusagen „veredelt“. Moderne BA-Konzepte zeichnen sich durch die geschickte Kombination unterschiedlicher Werkzeuge zur Datenanalyse und Informationsgewinnung aus. In der Regel werden die bekannten Komponenten (Kennzahlenreporting, Echtzeitauswertung im Data Warehouse, Data- und Text-Mining) miteinander verknüpft.

 

 

Eine integrierte Unternehmenssteuerung wird als Kombination verstanden aus

– einer möglichst homogenen (gleichartigen) IT-Infrastruktur,

– analytischen Methoden (z.B. Profitabilitätsanalysen von Kunden und Produktgruppen) sowie

– der Fähigkeit der jeweiligen Organisation, aus Kennzahlen (z.B. Eigenkapitalrendite, Cashflow, EBIT) und Szenarien („Was-wäre-wenn-Szenarien“, z.B. bei Devisenkursänderungen, Lieferantenausfall, Kapazitätsengpässen, Rohstoffpreissteigerungen) sinnvolle Rückschlüsse auf die künftige Unternehmensstrategie zu ziehen.

Vor diesem Hintergrund kann es im Softwaremarkt für BI-/BA-Anwendungen keine Lösung geben, die allen Bedürfnissen gerecht werden kann („one size fits all“-Lösungen), sondern sie müssen auf die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens, nicht zuletzt die spezifische IT-Infrastruktur, abgestimmt werden (zum Zusammenspiel von BI und BA siehe die Abbildung 1).

 

 

 

Abb. 1: Zusammenspiel von BI und BA; während BI-Produkte und -Services mehr vergangenheitsorientierte Fragestellungen beantworten, geht die Blickrichtung von analytischen Lösungen stärker in die Zukunft.

 

 

2. Was lässt sich mit BI-/BA-Systemen erreichen?

Analytische Systeme sollten in der Lage sein, aus mehreren aufeinander folgenden und somit voneinander abhängigen Geschäftsprozessen geeignete Schlüssel-Kennzahlen (Key Performance Indicators – KPIs) zu gewinnen. Der Input für solche Kennzahlen kommt sowohl aus der IT (Informationen über Verfügbarkeit und Auslastung der IT-Systeme) als auch aus den Geschäftsdaten (u.a. Durchlaufzeiten, Auftragseingang, Produktionskapazitäten).

 

 

Beispiele zu Schlüsselkennzahlen (in Verbindung mit BA):

  • Entwicklung des Stromverbrauchs und der Energienachfrage von Regionen oder Organisationen, was BA-Systeme in Beziehung zu aktuellen und künftigen politischen oder ökologischen Gegebenheiten stellen.
  • Auslastung von Fluglinien unter Berücksichtigung des Kerosinpreises, der Ferienzeiten oder absehbarer Budgetentwicklungen von Kundenunternehmen bei Dienstreisen. 

 

 

BI-/BA-Lösungen unterstützen mit den ausgefeilteren Prognose-/Szenario-Instrumenten darüber hinaus die bestmögliche Anpassung von Produkten und Dienstleistungen an die spezifischen Anforderungen der Kunden.

 

 

 

Beispiele zur besseren Berücksichtigung von Marktgegebenheiten:

  • In der Luftfahrtindustrie: Fluggesellschaften können regionalspezifische Flugpreise anbieten, die nach Ferienzeiten und somit nach „Auslastungsspitzen“ kalkuliert sind. Andererseits können durch Analysen der Streckenauslastung die Flugpläne sämtlicher Fluggesellschaften möglichst optimal aufeinander abgestimmt werden. Als Ergebnis hat der Fluggast weniger Wartezeiten und weniger Umsteigeslots.
  • In der Markt- und Pharmaforschung: Um ein Medikament als Blockbuster zu entwickeln, braucht man mehr als nur gute Ideen und Inhaltsstoffe. Die Faktoren sind vielfältig, und es gilt, demografische Entwicklungen genauso zu berücksichtigen wie lokale Aspekte (manche Krankheiten treten beispielsweise verstärkt in bestimmten Regionen oder ethnischen Gruppen auf).
  • Im Zuliefererbereich: Das Risiko des Zusammenbruchs einer globalen und mehrstufigen Zuliefererkette lässt sich nur schwer in einer finanziellen Kennzahl ausdrücken. Hierfür sind verschiedene Einflussfaktoren integriert zu betrachten, von der finanziellen Situation des Zulieferers, über dessen Umsatzerwartungen bis hin zur politischen und ökonomischen Lage im Herkunftsland des Zulieferers bzw. seiner Rohstofflieferanten.

Für das Management Reporting bedeutet diese Entwicklung einen Quantensprung, können doch nun Qualitätskennzahlen aus der Produktion oder Service-Planung in Wechselbeziehung zu Kundenzufriedenheitskennzahlen gesetzt werden, um Gründe für Absatz- und Nachfrageschwankungen zu erkennen. 

 

 

Die Wechselbeziehung aus fachbereichsübergreifenden Kennziffern und relevanten Umfelddaten unterstützt die Blickrichtung der Unternehmensführung „nach vorn“. Die integrierte Unternehmenssteuerung erstreckt sich hierbei über sämtliche internen wie externen Einflussfaktoren (siehe Abbildung 2).

 

 

 

Abb. 2: Die vier Blickwinkel der integrierten Unternehmenssteuerung bilden die Bezugsgrößen von analytischen Systemen

 

Somit lassen sich mit BI-/BA-Systemen auch anspruchsvollere Fragestellungen des Managements entscheidungsgerecht aufbereiten und beantworten:

  • Wer sind zukünftig unsere Wettbewerber?
  • Mit welchen Produkten erzielen wir morgen die höchsten Umsatzerlöse?
  • Welche Anforderungen an unsere Produkte stellen unsere Kunden morgen?
  • Wie entwickeln sich künftig die Rohstoffpreise?

 

 

3. Was ist bei der Einführung der integrierten Unternehmenssteuerung zu beachten?

Die Einführung einer integrierten Unternehmenssteuerung muss vom Top-Management ausgehen. Nachdem die Geschäftsleitung eine Zielrichtung definiert und formuliert hat, geht es an deren Umsetzung. Hierzu werden zunächst Risikoindikatoren in den Unternehmenseinheiten und Geschäftsprozessen identifiziert (z.B. Ausschussquote in der Produktion, Fluktuationsquote usw.). In die Bewertung sollten von vornherein alle beteiligten Mitarbeiter über persönliche Interviews, Workshops oder standardisierte Fragebögen einbezogen werden.

Eine Arbeitsgruppe, bestehend aus Mitarbeitern des Controllings, der inneren Revision, ausgewählten Vertretern der Fachbereiche sowie IT-Spezialisten, wird gebildet. Diese beschäftigen sich mit der Ausgestaltung des Risikomanagements, d.h. der systematischen Erfassung und Bewertung von Risiken sowie der Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken – insbesondere in folgenden Bereichen:

  • Geschäftsrisiken (z.B. Nachfolgeprobleme),
  • Kredit- und Finanzrisiken (z.B. Wechselkurs-, Zinsrisiken),
  • Umweltrisiken (z.B. aufgrund neuer Umweltschutzgesetze/-verordnungen),
  • Betriebsrisiken (z.B. Produkthaftung, Preisdruck, schlechte Servicequalität),
  • politische und ökonomische Risiken (z.B. Regierungswechsel, Risiken aus rückläufiger Konjunktur),
  • Risiken höherer Gewalt (z.B. Erdbeben, Überschwemmungen).

In der Regel wird von diesem Gremium auch ein Risikohandbuch erstellt, in dem die Grundzüge des künftigen Risikocontrollings festgelegt sind. Darüber hinaus befasst sich ein solches Projektteam ganz praktisch mit der Festlegung der Methoden, mit denen das Unternehmensrisiko künftig gemessen werden soll. Darin finden sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Risiken (z.B. strategische Langzeitbetrachtungen, Messung der Mitarbeiterfluktuation, Kundenzufriedenheit, Innovationsführerschaft) ihre Berücksichtigung. Festgelegt werden auch die zu setzenden Frühwarnindikatoren (z.B. Konsumentenstimmung, Geschäftsklima, technologische Entwicklungen) sowie die Grundzüge des Berichtswesens wie:

  • In welchen Intervallen werden Berichte verfasst?
  • Welchen Umfang haben die Berichte?
  • Wie sieht der Inhalt der Reports aus?
  • Wer bekommt diese zugestellt?

Durch eine bessere Kenntnis der Zukunft, etwa genauere Nachfrageprognosen, kann präziser geplant werden, so dass es zu geringeren Soll-Ist-Abweichungen kommen sollte.

Zudem lässt sich mit BI-/BA-Lösungen die Möglichkeit schaffen, auch Fachabteilungen einen Einblick in ihre momentane Performance (Unternehmensleistung) zu gewähren – und zwar aktueller als zuvor.

 

 

4. Kritische Würdigung

Die hier dargestellten ausgewählten Inhalte aus der Lünendonk-Trendstudie sind allerdings auch kritisch zu sehen. Die bedingungslose Befürwortung von BI-/BA-Lösungen relativiert sich etwas aufgrund der gemeinsamen Erstellung der Abhandlung mit dem SAS Institute (einem führenden BI-Softwareunternehmen). Wenn von einem „unbestechlichen System“ (S. 16), einer „gesicherten Perspektive für die Zukunft“ (S. 16), „exakten Prognosen und Szenarien“ (S. 18) oder gar dem „‚einzig wahren Blick‛ auf die Realität“ (S. 16) gesprochen wird, dürfte dies hinsichtlich der auch immer wieder auftretenden unwägbaren Risiken (z.B. einem Kernreaktorunfall oder einer Naturkatastrophe) doch etwas zu viel des Guten sein.

Dennoch: BI-/BA-Lösungen werden bei den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften ein größeres Bewusstsein für die aktuelle Entwicklung des Unternehmens und des Umfeldes schaffen. Zudem erleichtern BI-Lösungen dem Controlling das Berichtswesen durch eine klarere Darstellung der relevanten Kennzahlen. Der Einsatz entsprechender unterstützender technologischer Hilfsmittel kann zum einen die Arbeit des Controllings erleichtern und zum anderen durch ein besseres Risikobewusstsein und Risikomanagement den Fortbestand und den Erfolg des Unternehmens sichern.

 

 

Zur Konzeptstudie Lünendonk

Die Inhalte dieses Beitrags stellen im Wesentlichen eine komprimierte Auswahl aus der 50-seitigen Studie dar:

Lünendonk®-Trendstudie 2009/2010

Integrierte Unternehmenssteuerung

Bessere und schnellere Business-Entscheidungen mit Business Analytics

 

 

Kontakt:

Lünendonk GmbH – Gesellschaft für Information und Kommunikation

Thomas Lünendonk

Ringweg 23

87600 Kaufbeuren

Tel.: +49 8341 96 636-0

Fax: +49 8341 96 636-66

E-Mail:

Internet: www.luenendonk.de

 

 

 

Autor

Peter Mack, Mitarbeiter der BC-Redaktion, Verlag C.H. Beck, München.

 

 

BC 4/2012