Von Dr. Bettina C. K. Binder

Die veränderte Rolle des Controllers – untermauert durch Benchmarks des CFO-Panels


Die Rolle des Controllers ändert sich: In Fachkonferenzen, Vorträgen und Seminaren wird dessen verändertes Rollenverständnis vom Datenlieferanten zum Analysten verstärkt vermittelt. Lässt sich dies auch durch die Ergebnisse des letzten CFO-Panel-Meeting 2005 (Chief Financial Officer) der Management-Beratung Horváth & Partners bestätigen?

Das CFO-Panel – Eine Plattform des Austauschs im Controlling- und Finanz-Bereich

Das CFO-Panel (panel = Verzeichnis/Aufstellung) besteht aus einer Benchmarking-Studie, an der aktuell ca. 160 namhafte Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum teilnehmen. Die Mitwirkung erfolgt via Internet durch das Ausfüllen eines Fragebogens, der aus jeweils acht Prozessen des Controlling- und Finanz-Bereichs sowie zwei bereichsübergreifenden Prozessen besteht (vgl. Abb. 1 unten).

Dadurch haben die Teilnehmer des Panels die Möglichkeit, jeweils zu einem Prozess (z.B. „strategische Planung“, „Berichtswesen“) einen Fragebogen mit ca. 15 Positionen selbst oder mit Hilfe eines Berechtigtenkonzepts durch Unterstützung von Kollegen und Mitarbeitern auszufüllen (Fragen-Beispiele: „Existiert in Ihrem Unternehmen ein Frühwarnsystem mit strategischen Indikatoren?“ oder: „Wie ist der Umfang der Standardberichte bemessen?“). Die personalisierten Daten eines Unternehmens können nach einer Freigabe innerhalb einer Benchmarking-Datenbank im Rahmen einer personalisierten Auswertung mit den aktuellen Best Practises („Klassenbesten“) verglichen werden. So wird z.B. die relative Kennzahl der Controlling-Ressourcen pro 1.000 Mitarbeiter für das eigene Unternehmen ermittelt und dem Benchmark der Panel-Community gegenübergestellt. 

 

Abb. 1: Die Prozesse des CFO-Panels erstrecken sich auf den Controlling- und Finanz-Bereich

 

Die Panel-Meetings finden zweimal jährlich statt. Neben dem Austausch zu Controlling- und Finanzbereichs-Themen werden TED(= Teledialog)-Befragungen durchgeführt, in denen die Teilnehmer elektronisch aus einer Reihe vorgegebener Fragen mit Antwort-Alternativen ihre Einschätzung (vergleichbar mit Multiple Choice) ankreuzen können, d.h., es werden neue Benchmarks zu aktuellen Fragestellungen (z.B. Verbesserung des Planungsprozesses) geschaffen [1].

Am Nachmittag des jeweiligen Panel-Treffens haben die Teilnehmer die Möglichkeit, in unterschiedlichen Arbeitsgruppen tiefer in die Diskussion mit weiteren Teilnehmern einzusteigen. Die individuellen Fragestellungen zu Themen wie „Integrierte Unternehmensplanung“ und „Supply Chain Controlling“ können während des Panel-Meetings innerhalb von 3 Stunden intensiv erörtert werden. Damit alle Teilnehmer den gleichen Informationsstand nach dem Panel-Meeting haben, werden die Ergebnisse der einzelnen Sitzungs-Gruppen am Ende der Veranstaltung im Plenum vorgestellt.

Darüber hinaus werden Veranstaltungen durchgeführt, bei denen spezielle Benchmarking-Themen (z.B. „die Ressourcen im Controlling“) mit weiteren Unternehmen, die nicht Panel-Teilnehmer sind, intensiver diskutiert werden. Angedacht sind künftig branchenspezifische Meetings, an denen sich z.B. die Teilnehmer einer Branche wie Banken- und Finanzdienstleistungen treffen.

 

Die Rolle des Controllers ändert sich – Entwicklung zum Controlling- und Finanz-Experten

Der Controller hat künftig nicht nur die typischen spezifischen Controlling-Fragestellungen zu lösen – beispielsweise „Wie hoch ist der Unternehmensertrag gemäß der Erfolgskennziffer EBIT (Earnings before Interest and Taxes) im Blick auf eine strategische Geschäftseinheit?“ oder „Welche Umsatzerlöse können der Produktgruppe Automotive zugeordnet werden?“. Um der Entwicklung zum Controlling- und Finanz-Experten Rechnung zu tragen [2], wurde das CFO-Panel im Jahr 2005 um Fragestellungen des Finanzbereichs (z.B. zum Risiko- und Cash-Management) erweitert. Im Folgenden werden Benchmarks des CFO-Panels aufgezeigt, die dieses Rollenverständnis untermauern. Hinweis: Die in den Befragungsergebnissen des CFO-Panels zusammengefassten Selbstbeurteilungen können durchaus subjektive Komponenten enthalten.

  • Controller als interne Berater: 89% der Teilnehmer des CFO-Panels sehen den Controller als (entscheidungsunterstützenden) Berater im Unternehmen. Nach Auffassung von 77% der Unternehmen soll der Controller dabei eigene Initiativen vorantreiben (z.B. Gestaltung schlanker Prozesse funktions- und bereichsübergreifend) und Handlungsempfehlungen abgeben (z.B. Einführung von E-Commerce, elektronische Rechnungsabwicklung).
  • Reduzierung der Controllingkosten: Neben dem Wandel der Rollen ist ein genereller Trend zur Verringerung der Kosten des Controlling festzustellen:
    - Die Abwicklung der einzelnen Controllingprozesse wie z.B. „operative Planung, Budgetierung“ ist transparent zu machen (Analyse der Effektivität: Welche Prozesse laufen ab?).
    - Inwieweit sich ein Prozess wie das Standard-Monatsberichtswesen optimieren lässt, ist festzulegen (Analyse der Effizienz: Wie laufen die Prozesse ab? [3]).

 

Abb. 2: Reduzierte Controllingkosten durch ein effizientes und effektives Controlling

 

  • Controller als Partner des Managements: Rund 95% der teilnehmenden Unternehmen sehen den Controller als Partner des Managements und der Fachbereiche an. Betroffen hiervon sind Standardprozesse wie beispielsweise „Durchführung des monatlichen Reporting“, die bei 62% der Unternehmen im Controlling-Bereich installiert sind und umgesetzt werden. Der Controller übt dazu die Funktion des objektiven Zahlenberichterstatters aus, der für das Management der unterschiedlichsten Hierarchiestufen (vom Vorstand bis zum Kostenstellenleiter) durch Ursachenanalysen und Kommentierungen, die hinter den Berichten stehen, eine wertvolle Unterstützung darstellt.
  • Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens als künftige Controllingaufgabe: In naher Zukunft werden 69% der teilnehmenden Unternehmen am CFO-Panel ihren Einzelabschluss (derzeit: 47%) und 63% ihren Konzernabschluss (derzeit: 36%) nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS bzw. US-GAAP) erstellen. Viele Unternehmen registrieren jedoch lediglich am Rande, dass hierbei auch der Controller gefordert sein wird, und zwar als Analyst, Bewerter und Lieferant der notwendigen Datenbasis (z.B. Neubewertung von Projekten zum Abschlusszeitpunkt nach der „percentage of completion Methode“ – Bewertungsmethode für Projekte entsprechend dem Fertigstellungsgrad).
  • Controller als strategische Planer: 95% der teilnehmenden Unternehmen am CFO-Panel identifizieren eine der Hauptaufgaben des Controllers als „Sicherstellung der Informationsversorgungsfunktion bei der strategischen Planung und dem Review-Prozess“. Dabei sind nicht allein der Einsatz strategischer Instrumente wie die SWOT-Analyse (Definition und Analyse der Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) und das controllingtechnische Know-how gefragt (z.B. Vorbereitung der strategischen Planungsprämissen in Zahlenform, Durchführung von Workshops zur Umsetzung strategischer Maßnahmen und Ableitung der finanziellen Auswirkungen auf die Planung), was 72% der Befragten beim Controller sehen. Strategische Instrumente wenden 83% der Unternehmen innerhalb der strategischen Planung an, dicht gefolgt vom Instrument Benchmarking (branchenübergreifender Unternehmensvergleich), das 68% einsetzen.
  • Optimierter Einsatz von integrierten DV-Systeme: Trotz des verstärkten Einsatzes von Standardsoftware (wie z.B. SAP Co PA) bestimmen nach wie vor Eigenentwicklungen, die bei ca. 88% der teilnehmenden Unternehmen vorhanden sind, die DV-Landschaft im Controlling. Dennoch: Mehr als 76% der befragten Unternehmen nutzen keinen IT-gestützten Workflow. Während 27% der Controller sich noch der Datensammlung und -aufbereitung (z.B. in Excel) widmen, beschäftigen sich (im Umkehrschluss) mehr 70% mit der Plausibilisierung der Daten (z.B. tägliche Überprüfung der System-Verkaufszahlen auf Richtigkeit durch Vergleich mit der lokalen Datenbasis weiterer Datenbanken sowie von Mitarbeitern und ggf. Korrektur mit Eckdaten wie Sammelrechnungswerte am Monatsende). Lediglich ein Drittel befasst sich hingegen mit der Erstellung einer Ursachen- und Abweichungsanalyse und der Definition von Maßnahmenvorschlägen. Hieran lässt sich deutlich der Rollenwandel erkennen, dem der moderne Controller heute unterliegt.

Dem veränderten Rollenverständis kann nicht allein innovatives fachliches Wissen gerecht werden. Vielmehr sollten Controller auch persönlich davon überzeugt sein, die beschriebenen neuen Wege zu gehen, innovative Aufgaben anzunehmen, die oft zu Beginn nicht immer klar abgegrenzt und zeitlich limitiert erscheinen. Aber genau darin liegt die künftige Herausforderung!

 

Anmerkungen

[1] Binder B. C. K./Dworski E.: Benchmarks und Best Practises in Controlling und Finance, in: Controlling, Heft 6, 2005, S. 344.

[2] Vgl. Michel U./Esser J.: Wohin entwickelt sich der Finanzvorstand, in: F.A.Z. vom 27.2.2006, S. 5.

[3] Vgl. Binder B. C. K./Alexandre P./Stumper H.-P.: Prozessbenchmarking im Controlling – Erfahrungen innerhalb eines Unternehmens der Nahrungsmittelindustrie, in: Bilanzbuchhalter und Controller, 1/2002, S. 14-18.

 

Die Autorin

Dr. Bettina C. K. Binder war Senior Project Manager bei der Horváth & Partners GmbH im Competence Center Management Control in der Niederlassung Stuttgart mit den Beratungsschwerpunkten Prozessbenchmarking und -management sowie Prozesskostenrechnung, Geschäftsprozessanalyse und -optimierung. Die Autorin ist derzeit bei Trelleborg Sealing Solutions als Finance Director im Bereich Global Supply Chain Management tätig (E-Mail: ).

 

Weiterführende Controlling-Benchmarks:

  • Wie viele Controllingmitarbeiter werden durchschnittlich in Unternehmen beschäftigt, und wie hoch ist der Anteil der Personalkosten im Controlling im Verhältnis zu den Umsatzerlösen?
  • Wie viele Wochen beansprucht im Durchschnitt die operative Planung?
  • In welchem Umfang werden Controllingaufgaben in Shared Service Centers durchgeführt?
  • Wie häufig halten Controller in Unternehmen Koordinations-Treffen (Jour fixe) ab?

Antworten hierauf finden Sie in der Info-Börse der BC-August-Ausgabe 2006 (S. XIV).

 

BC 8/2006