Von Prof. Dr. Robert Rieg und Bärbel Hackbarth

Balanced Scorecard: Erfolgskontrolle der strategischen Werttreiber


Die Balanced Scorecard eignet sich als Umsetzungsinstrument zur Wertsteigerung im Unternehmen, indem sie u.a. Wertteiber (wie hohe Vorratsbestände) erfasst, misst und Verbesserungsmaßnahmen formuliert. Die konkrete Vorgehensweise finden Sie hier.

Frei nach dem Motto – „Nur was gemessen wird, wird verbessert“ – müssen Messgrößen für die strategischen Ziele festgelegt und mit Zielwerten hinterlegt werden.


Beispiel:

Für folgende strategische Ziele wurden jeweils Messgrößen bestimmt (Ausschnitt):


Finanzperspektive

Strategisches Ziel: Umlaufvermögen reduzieren

Messgröße: Gesamteindeckungszeit Vorräte (in Tagen)

Kundenperspektive:

Strategisches Ziel: Weltmarktanteil steigern

Messgröße: Marktanteil (in %)

Prozessperspektive:

Strategisches Ziel: Angebotsprozess beschleunigen

Messgröße: Überschreitung der Durchlaufzeit vom Kunden (Angebotseingang) bis zum Kunden (Angebotsabgabe) (in Tagen)

Potenzialperspektive:

Strategisches Ziel: Globale Zusammenarbeit ausbauen

Messgröße: Anteil Mitarbeiter mit mindestens zweijähriger Berufserfahrung im Ausland (in %)


Praxistipp:

Auch bei der Festlegung von Messgrößen ist eine Beschränkung (Empfehlung: 2 bis 3 Messgrößen je strategischem Ziel) sinnvoll, um den Aufwand der Messung in Grenzen zu halten und die Akzeptanz bei den Beteiligten zu sichern. Es gilt, den Überblick zu wahren, denn immerhin handelt es sich um eine „Scorecard“, und die sollte auf den ersten Blick (z.B. auf einer Seite) zu erfassen sein und nicht in ein neues Berichtswerk ausarten.



Zur Festlegung der „richtigen“ Zielwerte empfiehlt sich ein Top-Down-Vorgehen, bei dem von einer gewünschten Verbesserung der Spitzenkennzahl ausgegangen wird. Dieser Zielwert für die Spitzenkennzahl wird in einem ersten Schritt auf die strategischen Ziele der Finanzperspektive heruntergebrochen (z.B. Welche finanzielle Veränderung muss über die Reduzierung des Umlaufvermögens erreicht werden?). Im Anschluss daran werden über die bereits dokumentierten Ursache-Wirkungsketten die Zielwerte für die strategischen Ziele der weiteren Perspektiven diskutiert und vereinbart.

Der Erfolg des Top-Down-Vorgehens hängt davon ab, ob der für die Spitzenkennzahl vorgegebene Zielwert nicht nur ehrgeizig, sondern auch realistisch ist.

Einer der Vorteile der Balanced Scorecard besteht darin, dass nicht nur Zusammenhänge, die die Spitzenkennzahl beeinflussen, verdeutlicht werden und die identifizierten Werttreiber auf ihre Strategiekonformität hin überprüft werden, sondern dass auch die Umsetzung der Strategie durch Maßnahmen gewährleistet wird.

Die Maßnahmen dienen zur Schließung der Lücke zwischen Ist- und Zielwerten. In diesem Zusammenhang sollten nicht nur neue Maßnahmen aufgenommen werden, sondern auch diejenigen, die bereits in der Planung berücksichtigt worden sind oder für die bereits Projekte aufgesetzt worden sind. Ziel ist eine Übersicht aller Maßnahmen, die dazu führen, dass das jeweilige strategische Ziel umgesetzt wird. Die Umsetzung wird dabei durch die Annäherung des Istwerts der jeweiligen Messgröße an den Zielwert gemessen.


Beispiel:

Zur Schließung der Lücke zwischen Ist- und Zielwert wurde für das folgende Ziel u.a. diese Maßnahme formuliert (Ausschnitt):

Prozessperspektive:

Strategisches Ziel: Angebotsprozess beschleunigen

Messgröße: Überschreitung der Durchlaufzeit vom Kunden (Angebotseingang) bis zum Kunden (Angebotsabgabe) (in Tagen)

Maßnahme: Klare Vertretungsregelungen bei den am Angebot Beteiligten einführen


In der Praxis wird häufig übersehen, dass ein großer Teil der Arbeit erst dann beginnt, sobald die Balanced Scorecard aufgestellt ist und es an die Umsetzung der Maßnahmen geht. Daher ist ein besonderes Berichtswesen erforderlich, das den Umsetzungsstand der Strategie dokumentiert.


[*] Rieg, S., Wertorientierte Steuerung von Tochtergesellschaften im mittelständischen Konzern, in: Controller Magazin 26. Jg., Heft 2/2002, S. 162.


Die einzelnen Schritte zur Umsetzung der wertorientierten Unternehmenssteuerung mit Balanced Scorcards finden Sie in der PRINT-AUSGABE BC 5/2002 im Beitrag „Praxisempfehlungen zur Umsetzung eines Wertmanagements durch Werttreiber auf Seite

100 ff.


DIE AUTOREN

Prof. Dr. Robert Rieg ist BC-Schriftleiter für die Rubriken „Controlling und Finanzierung“ und lehrt Controlling an der Fachhochschule Aalen. Dipl.-Kffr. Bärbel Hackbarth ist Managing Consultant bei der Unternehmensberatung Horváth & Partner, Düsseldorf.


Kontakt und ggf. Beratung:

Dipl.-Kffr. Bärbel Hackbarth

Unternehmensberatung Horváth & Partner, Düsseldorf

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