Von Thomas Wunder

Tipps für die Erarbeitung einer „Balanced Scorecard“ in der Unternehmenspraxis


Die Balanced Scorecard (BSC) ist das zur Zeit wohl bekannteste ganzheitliche Konzept zur strategischen Unternehmenssteuerung. Vielen ist die Bestimmung von strategischen Zielen und Kennzahlen für die vier Ebenen (Finanz-/Kunden-/Prozess-/Lernperspektive) bekannt.

Doch: Was sind die eigentlichen „Knackpunkte“ einer erfolgreichen BSC-Einführung in der Praxis?

Die Balanced Scorecard soll keine reine Sammlung von neu sortierten finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen sein (z.B. Discounted Cash-Flow, Reklamationsquote), sondern vielmehr zur Klärung und Kommunikation der Strategie im Unternehmen beitragen und die strategieorientierte Führung durch Ziele unterstützen. Nicht die bereits existierenden Kennzahlen, sondern die strategischen Stoßrichtungen eines Unternehmens (z.B. internationale Wachstumsstrategie als Komplettanbieter) sind Ausgangspunkt für die BSC-Erarbeitung.


In der Balanced Scorecard stehen nur Ziele, die einen direkten Bezug zur Unternehmensstrategie haben bzw. direkt aus dieser abgeleitet wurden (z.B. Ausbau des internationalen Vertriebs). Diese sollten hochgradig handlungs- und wettbewerbsrelevant sein und so konkret und unternehmensspezifisch wie möglich formuliert werden (z.B. Ausbau des internationalen Vertriebs – in folgenden Ländern ... – innerhalb eines bestimmten Zeitraums ... – zu einer festzulegenden Größe ... – mit folgenden Maßnahmen ...). Für die Erarbeitung sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen – strategische Ziele sind das Herzstück der BSC!


Es sollten nicht mehr als 15 bis 20 strategische Ziele je Balanced Scorecard erarbeitet werden. In einem nachgelagerten Schritt sollten je Ziel nicht mehr als 1 bis 2 Messgrößen festgelegt werden (z.B. Verhältnis Umsatzwachstum zu Marktwachstum). Die Einführung neu zu definierender Messgrößen bzw. Kennzahlen sollte kritisch im Blick auf eine Vereinfachung des Planungssystems überprüft werden. Für jede Messgröße sind Zielwerte festzulegen (z.B. Verhältnis Umsatzwachstum zu Marktwachstum größer 1,5).


Bei der Erarbeitung der Ursache-Wirkungsketten werden nur strategisch beabsichtigte Beziehungen im Sinne eines logischen und hierarchischen Beziehungsgeflechtes zwischen den strategischen Zielen dargestellt (z.B. „Fixierung von Rahmenverträgen im Einkauf ausbauen“ –> „Beschaffungskosten senken“ –> „Profitabilität verbessern“). Mit ihrer Hilfe können Strategien einfach und verständlich im Unternehmen kommuniziert werden.


Neben der Ableitung von strategischen Aktionen aus den strategischen Zielen sollten auch bestehende Projekte und Kampagnen (z.B. Werbemaßnahmen, Produktinnovationen) kritisch im Blick auf ihren Strategiebezug hin überprüft und ggf. gestoppt werden. Jeder strategischen Aktion müssen klare Verantwortlichkeiten zugeordnet werden.


Eine Balanced Scorecard reicht in der Regel nicht aus, große Organisationen strategisch zu steuern. Vielmehr ist es erforderlich, in einem Top-down-Prozess unterschiedliche BSCs in verschiedenen ausgewählten Organisationseinheiten (z.B. Abteilungen, Produktbereiche) zu erarbeiten und aufeinander abzustimmen. Je mehr Einheiten mit einer BSC gesteuert werden, desto besser lassen sich übergeordnete strategische Ziele auf nachfolgende Ebenen herunterbrechen.


Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist erst der Anfang auf dem Weg zu einem strategischen Managementsystem. Als Basis für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung darf die BSC nicht isoliert betrachtet, sondern muss mit den bestehenden Managementsystemen (z.B. operative und strategische Planung, Budgetierung, Reporting, Zielvereinbarungssystem) verzahnt werden.



Basierend auf umfassenden Beratungs- und Trainingserfahrungen wurden in der BC-PRINT-AUSGABE 12/2001 (S. 267 ff.) 8 typische Missverständnisse zur Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis zusammengestellt, kritisch kommentiert und konkrete Lösungsansätze vorgestellt.
Weiteres zur "Balanced Scorecard" finden Sie hier.


DER AUTOR


Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thomas Wunder, leitender Berater bei der Horváth & Partner GmbH, Stuttgart. Beratungsschwerpunkte: strategische Steuerung und internationales Management.

Kontakt:

E-Mail: