Continuous Development – lebenslanges Lernen im Rechnungswesen


 

Seit Jahren wird in Deutschland das Mantra vom „lebenslangen Lernen“ gepredigt. Dabei wird häufig übersehen, dass Lernen kein Selbstzweck ist. Entscheidend ist vielmehr, dass der persönliche Lernplan mit den persönlichen Karrierezielen übereinstimmt. Wie kann das bei Rechnungswesenpraktikern aussehen?

 

 

Der Anfang

Am Anfang steht die fachliche Ausbildung. Wer im Rechnungswesen arbeiten möchte, muss zunächst ein grundlegendes Verständnis von Buchführung, Bilanzierung und Steuern entwickeln. Einen guten Einstieg bietet hier die IHK-Weiterbildung zum/zur geprüften Bilanzbuchhalter/in, die die genannten Themengebiete abdeckt. Je nach Tätigkeitsfeld kann eine anschließende Spezialisierung erfolgen, z.B. im Bereich der Anlagenbuchhaltung, Lohn- und Gehaltsbuchhaltung oder in der internationalen Rechnungslegung. Das so erworbene Wissen befähigt zum selbstständigen Arbeiten innerhalb der Finanzbuchhaltungsabteilung eines Unternehmens.

 

 

Wissen frisch halten

Die dem Rechnungswesen zugrunde liegende Rechtslage unterliegt einer fortdauernden Veränderung. Als Beispiel sei hier die bilanzielle Behandlung von Geringwertigen Wirtschaftsgütern (GWG) genannt, die im Laufe der letzten 10 Jahre zahlreichen gesetzgeberischen „Reformen“ unterworfen wurde. Rechnungswesenpraktiker müssen daher sicherstellen, dass ihr Fachwissen jederzeit auf dem neuesten Stand ist, andernfalls droht die Gefahr von fehlerhafter Arbeit. Zahlreiche Verbände (wie z.B. der BVBC) und Seminareinrichtungen bieten hier regelmäßig Kurse zu aktuellen Änderungen der Rechtslage an. Auch Fachzeitschriften wie die „BC“ vermitteln umfangreiches Hintergrundwissen zu aktuellen Änderungen, wie z.B. die Bilanzierung nach BilMoG (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz) und gemäß BilRUG (Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetz) in der BC zeigt.

Aber: Zwar ist die ständige Aktualisierung des Fachwissens notwendig. Doch sie dient lediglich dazu, den aktuellen Job weiterhin in der gewohnten Qualität durchführen zu können. Die Entwicklung der persönlichen Karriere wird hierdurch nicht wirklich unterstützt.

 

 

Das Peter-Prinzip

Der Management-Autor Laurence J. Peter stellte Ende der 60er Jahre das sog. Peter-Prinzip auf. Es besagt, dass Mitarbeiter innerhalb einer hierarchischen Firmenorganisation bis zur Stufe ihrer persönlichen Inkompetenz aufsteigen. Hintergrund: Ein Mitarbeiter erbringt gute Leistungen und wird befördert. Mit jeder Beförderung ändert sich das Anforderungsprofil – mal mehr, mal weniger. Das geht so lange gut, bis das Anforderungsprofil der neuen Stelle nicht mehr mit dem Kenntnisprofil des Arbeitnehmers übereinstimmt, was zu einem Rückgang der Leistung führt. Weitere Beförderungen unterbleiben daher. Die Stufe der eigenen Inkompetenz ist erreicht.

Die Veränderungen des Anforderungsprofils lassen sich an dem Beispiel „Wirtschaftsprüfung“ verdeutlichen. Denn die Karriere innerhalb der „Big 4“ Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (Deloitte Touche Tohmatsu, PwC – PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG) verläuft in der Regel nach einem festgelegten Schema:

  • Einsteiger fangen zunächst als Prüfungsassistenten an und führen einfache Prüfungen, z.B. zu den Zugängen des Anlagevermögens, durch. Die Arbeitspapiere werden von erfahreneren Mitarbeiten überprüft. Es folgt die Prüfung von komplexeren Sachverhalten (z.B. Pensionsrückstellungen). Die Interaktion mit den Mandanten gehört noch zur Sacharbeiterebene.
  • Im nächsten Schritt – dem Senior Level – kommt es nicht mehr ausschließlich auf die eigene Prüfungstätigkeit an. Zusätzlich müssen nun auch Prüfungsassistenten angeleitet und deren Arbeitspapiere überprüft werden. Gleichzeitig kommt es auch zu einer vermehrten Interaktion mit der höheren Mitarbeiterebene des Mandanten, z.B. dem Leiter Buchhaltung. Neben fachlicher Kompetenz wird auf Senior-Ebene also auch eine gewisse Mitarbeiterführungs- und Kommunikationskompetenz benötigt. Zugleich muss die vorhandene Zeit auch zwischen den eigenen Prüfungstätigkeiten und den Führungsaufgaben eingeteilt werden – Stichwort Zeitmanagement.
  • Die nächsten Karrierestufen sind der Manager und Senior Manager. Diese sind häufig für den Entwurf des Prüfungsberichts verantwortlich und unterschreiben – nach durchgeführter Abschlussprüfung – auch neben dem eigentlichen Partner. Ein Manager betreut dabei meistens mehrere Prüfungsteams bei verschiedenen Mandanten gleichzeitig. Das Zeitmanagement ist damit auf dieser Stufe sehr wichtig. Zudem rücken neben der eigentlichen Prüfungstätigkeit auch Vertriebsziele in den Vordergrund. Neue Mandanten müssen gewonnen werden bzw. zusätzliche Dienstleistungen an bestehende Mandanten verkauft werden (soweit gesetzlich möglich). Dies erfordert verstärkte Kommunikations- und Präsentationskompetenzen.
  • Die letzte Karrierestufe ist der Partner. Partner prüfen in der Regel nicht mehr selber, sondern sind vor allem für die Mandantenpflege und -akquise verantwortlich.

Wie im Beispiel zu sehen, unterscheidet sich das für eine Partnerfunktion benötigte Kompetenzprofil deutlich von dem eines Prüfungsassistenten. Ein persönlicher Lernplan muss dem Rechnung tragen und neben fachlichen Gesichtspunkten zunehmend auch sog. Soft-Skills („weiche” berufliche Fähigkeiten) wie Präsentations- und Gesprächstechniken enthalten.

Auch innerhalb der Finanzbuchhaltung eines Unternehmens unterscheiden sich die Kompetenzprofile je nach Hierarchieebene:

  • Der Anlagenbuchalter muss genau das können, was seine Berufsbezeichnung zum Ausdruck bringt – Sachanlagen buchhalterisch erfassen und über deren Nutzungsdauer betreuen.
  • Der Leiter der Anlagenbuchhaltung hat darüber hinaus noch Mitarbeiterführungsaufgaben wahrzunehmen.
  • Der Leiter Buchhaltung muss zusätzlich verstärkt die Ergebnisse der Buchhaltung präsentieren und mit anderen Abteilungen (z.B. Controlling, Einkauf) bzw. den Abschlussprüfern kommunizieren.

Unternehmen sollten daher bei der Erstellung von Nachfolgeplänen darauf achten, dass die designierten Nachfolger auch die „richtigen“ Kompetenzen erwerben. Also nicht nur „GWG-Neuerungen 2018“ für den talentierten und ambitionierten Anlagenbuchhalter, sondern auch Präsentation und Kommunikation.

 

Christian Thurow, Dipl.-Betriebsw. (BA), Senior Business Audit Manager, London (E-Mail: Thurow@virginmedia.com)

 

 

BC 3/2018